林利軍 浙江光越傳動科技有限公司總經(jīng)理、下城區(qū)工商聯(lián)副主席
其實，剛剛創(chuàng)業(yè)時，林利軍也看成功的創(chuàng)業(yè)故事，他說那時全民偶像還不是馬云，而是史玉柱，“他就不像其他的企業(yè)家那樣有如曇花一現(xiàn)，而是打不死的小強。”之后松下幸之助和稻盛和夫的著作，讓他如獲至寶。企業(yè)家在完成溫飽和安全需求之后，需要追求事業(yè)以及社會責(zé)任，在聊到馬斯洛需求層次理論時，林利軍站了起來，走到白色板前，邊說邊用記號筆寫了起來，“Z高一層就是自我個性化需求了。但這就不是很多企業(yè)能達(dá)到的。”
父親病中講保爾•柯察金
爺爺?shù)挠彤嫀砉P啟動資金
林利軍的性格比較低調(diào)，如果換在早幾年，也許他不會接受這次采訪。但過了不惑之年，他也思考，或許分享自己的經(jīng)驗與歷程，的確能幫助到更多人。
因此，這次采訪算是一個“緣”，而他開始創(chuàng)業(yè)更是逃不開一個“緣”字。
1995年，林利軍剛剛接觸到進(jìn)口軸承這個行業(yè)，在杭州的發(fā)展正處于萌芽期，市場前景非常不錯�？墒�，他沒有創(chuàng)業(yè)的啟動資金，于是開口向母親借了家中的積蓄——1000多美金。
而這筆錢也不是清貧之家多年積攢下來的，而是來源于他的爺爺。
林利軍的爺爺是著名油畫家林達(dá)川，當(dāng)時爺爺過世，油畫被臺灣的畫廊收購了，六家子女各分到了一部分錢，“就是這1000多美金，按照當(dāng)時的匯率，折合人民幣差不多一萬多塊錢。”而這就成了他創(chuàng)業(yè)的基石，坦白說，當(dāng)時這筆錢也并不經(jīng)花，做業(yè)務(wù)需要電話，但當(dāng)時一部座機都要五千多塊錢，林利軍托人找了部二手的電話，只要三千元，否則這原始基金一半就沒有了。
他就這樣騎著自行車跑業(yè)務(wù)，“訂單貨款還指望不上這一萬塊錢，憑著"信"字賒賬。”林利軍會自稱草根，小時候家里很窮，父親生病時瘦弱得不行，只有六十多斤重，大夏天還要裹著被子曬太陽，即使如此，作為教師的父親還會在病中關(guān)心老同事的生活如何，工作如何。那時的小林利軍不理解，反問父親，父親就會口齒不清地給他講《鋼鐵是怎樣煉成的》中保爾•柯察金的故事。
“的確，我的父親沒有給我留下什么金錢、背景、資源，但是他給了我很大的精神財富。”林利軍堅信，正是那時父親的思想支持著他。
前幾年，林利軍還為爺爺林達(dá)川籌辦了畫展巡展，這是反哺。
南下廣州尋找命運
理想很豐滿現(xiàn)實很骨感
生于七十年代的人，兒時經(jīng)歷過物資匱乏的時代，但也幸運地遇上九十年代的機遇。
那年正值血氣方剛，林利軍南下廣州，去尋找自己的命運。
而在此之前，他已經(jīng)在杭州苦苦掙扎了兩年，他放棄了每月幾十元工資的代課老師工作，到社會上闖蕩。當(dāng)過生產(chǎn)水磨石的產(chǎn)業(yè)工人；做過賣煙花爆竹的小商販；甚至還動腦子賣山寨氫氣球糊口，可惜氣球飛不上天，只能懸在頭頂。之后，他又進(jìn)入外經(jīng)外貿(mào)班讀了一年書，決定收拾行囊，坐上了直奔廣州的長途綠皮車。“一路上，腦海中都是牟其中如何用中國制造的棉鞋小百貨換回四架俄羅斯飛機，手里翻著起皺的財富雜志，看史玉柱如何從漢卡發(fā)家，建造巨人大廈。”那時，林利軍的理想很豐滿，可他即將面臨的現(xiàn)實很骨感。
他睡過只有三面墻一個頂?shù)姆孔�，一住就是幾個月，每月還要交200元房租；每天的開銷只有五塊錢，他得精打細(xì)算，早飯只花五毛錢，中午吃四個饅頭，晚飯多吃點，就是泡四個面餅，往湯里滴幾滴油，這算是葷腥能長脂肪了。
林利軍說，這是要解決溫飽問題和安全問題的階段。
直到他認(rèn)識了一位同行，兩人不謀而合，決定一起投資合伙做進(jìn)口軸承產(chǎn)業(yè)。那時進(jìn)口產(chǎn)品對于中國市場還是比較時興的玩意，中國制造業(yè)又剛剛起步，市場需求逐步擴大，生意比較好做，只要多收集客戶資料、勤奮跑市場，沒有不紅火的。年他就做了幾十萬元的銷售額，第二年銷售額翻了好幾倍，達(dá)到兩三百萬元的業(yè)績。
但還沒來得及享受這一興奮的收獲，就遇到合伙人散伙的事，現(xiàn)在總結(jié)是經(jīng)營理念的不同，可那會兒他對這一類詞是什么意思都還沒搞明白。
1997年，他決定自己籌錢成立杭州光越貿(mào)易有限公司，當(dāng)時有個同學(xué)兼好友共同奮斗打拼了一年多，他決定將公司40%的股份無償贈予給他，這算是很早的股權(quán)激勵的一個例子了。
企業(yè)管理影響著銷售業(yè)績
制度有漏洞文化才是高境界
可即使如此，沒過多久，林利軍還是面臨了第二次散伙，他很不解。
現(xiàn)在是合伙人時代，似乎分分合合更加稀松平常。但每一次股東之間分手，不論是大公司還是小公司，都是一次實力的瓦解，對企業(yè)發(fā)展都將產(chǎn)生很大影響，更別說是初創(chuàng)型企業(yè)。
林利軍開始反思，是自己哪里做得不好了，還是自己當(dāng)初選擇合作伙伴時就考慮不周？這樣的反思一直到現(xiàn)在。“我年輕時好強，過分追求自己的主張，換位思考和包容性都不夠，追求完美給人帶來不小的壓力。”如今看到原先的伙伴在其他領(lǐng)域發(fā)展得順利，他也釋懷了，稱此為人之常情。
在經(jīng)歷過幾乎無管理模式，到親朋好友的關(guān)系加入管理運行，再到林利軍所說的“義氣江湖方式”后，他決定依仗制度管理。在他看來，業(yè)務(wù)銷售是生產(chǎn)力，管理方式是生產(chǎn)關(guān)系，生產(chǎn)力決定生產(chǎn)關(guān)系，但生產(chǎn)關(guān)系也會反過來制約生產(chǎn)力，“這就需要營銷策劃和管理理念不斷配合提升，否則Z終都將出現(xiàn)瓶頸。”當(dāng)然，制度管理始終都存在漏洞，林利軍希望Z終能走向企業(yè)文化的管理。
而這時，也是他把企業(yè)帶向事業(yè)責(zé)任的范疇了，“2006年，我看到一個叫站起來的公益網(wǎng)站，當(dāng)中充滿愛心的故事打動了我。”他聯(lián)系上了這個總部在杭州的公益網(wǎng)站，每年都會和員工一起參加愛心活動。
這也是他曾在松下幸之助和稻盛和夫的著作中讀到過的企業(yè)哲思，反復(fù)細(xì)讀，獲益匪淺。
（來源：每日商報）
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