來源：人本集團(tuán)
一只蝴蝶要經(jīng)過多次的蛻變才能擁有一雙美麗的翅膀：卵期、幼蟲期、蛹期、成蟲期。每次演進(jìn)都是一個(gè)艱難甚至危險(xiǎn)的過程，Z終才能破繭成蝶，完成美麗的蛻變。一個(gè)企業(yè)從成立、成長到發(fā)展壯大，再到成熟也要經(jīng)歷這樣一個(gè)艱難、痛苦而危險(xiǎn)的蛻變過程。實(shí)施CUPS管理，對(duì)于當(dāng)前人本集團(tuán)來說，就是一個(gè)“變”的過程……CUPS團(tuán)隊(duì)宣言：
人本集團(tuán)執(zhí)行總裁林正良：危機(jī)就是轉(zhuǎn)機(jī)，大家一定要抓住這百年一遇的金融危機(jī)，學(xué)會(huì)“冬泳”——激活、歸零、不斷學(xué)習(xí)、不斷創(chuàng)新，做好每一個(gè)細(xì)節(jié)，創(chuàng)造出更多的機(jī)會(huì)。
人本集團(tuán)企管部總經(jīng)理涂遠(yuǎn)云：寒冬雖冷，運(yùn)動(dòng)驅(qū)寒。CUPS管理工具是公司跨越寒冬，迎接春天的重要決策之一。大家對(duì)此雖然陌生，但我們一定要“一練再練，直到熟練”。
溫州人本軸承有限公司總經(jīng)理助理陳旭光：我們必須強(qiáng)抓執(zhí)行力，執(zhí)行力就是生產(chǎn)力，執(zhí)行力就是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。執(zhí)行是個(gè)人完成任務(wù)的行為，執(zhí)行是團(tuán)隊(duì)達(dá)成目標(biāo)的過程，執(zhí)行是組織決策、運(yùn)營、操作的系統(tǒng)集成，執(zhí)行是一種暴露現(xiàn)實(shí)并根據(jù)現(xiàn)實(shí)采取行動(dòng)的系統(tǒng)化控制方式。
2008年1月10日，人本集團(tuán)的萬名員工永遠(yuǎn)會(huì)記得這一天。
在這一天，一項(xiàng)全新的企業(yè)管理方式——CUPS(人本精細(xì)化管理)走進(jìn)了人本集團(tuán)，也從此改變了企業(yè)的精神面貌，為企業(yè)帶來了新的生機(jī)與活力。
破繭之舉——持續(xù)改善
機(jī)器的聲音有點(diǎn)大，但溫州人本軸承有限公司二團(tuán)隊(duì)車間明亮、整潔、有條理，員工們埋頭在生產(chǎn)線上干著自己的活。張建兵走過生產(chǎn)看到一位流水線旁的員工前面較遠(yuǎn)的地方還有兩個(gè)零件，員工一抬手臂，把這兩個(gè)零件拿到手中。他愣了愣，開始盤算：“這個(gè)動(dòng)作有沒有可能改進(jìn)一下呢？”
張建兵是這個(gè)團(tuán)隊(duì)的主管，這種“改一下”的思維是他從2008年初養(yǎng)成的一個(gè)習(xí)慣。也因此，他所在的二團(tuán)隊(duì)成了人本集團(tuán)的“推進(jìn)CUPS管理樣板區(qū)”。
“一開始根本不知道怎么做。”張建兵笑著告訴記者。Z初他所面臨的問題是：車間“6S”管理不到位、現(xiàn)場(chǎng)擁擠、零亂；設(shè)備管理存在盲區(qū)，漏水漏油的現(xiàn)象較為普遍；生產(chǎn)產(chǎn)量得不到突破，還有很長一段時(shí)間庫存率、在制品率和廢品率居高不下……如何突破這一系列瓶頸，使團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)更上一層樓呢？張建兵意識(shí)到了這些問題，但卻找不到解決的突破口。
去年1月，公司組織了CUPS管理的培訓(xùn)，使他有了一種豁然開朗的感覺，因?yàn)樗庾R(shí)到，實(shí)施這一戰(zhàn)略，通過整理、整頓、清掃、清潔、安全等環(huán)節(jié)，創(chuàng)造良好的工作場(chǎng)所，培養(yǎng)良好的工作習(xí)慣，達(dá)到員工素養(yǎng)的提高，進(jìn)而增強(qiáng)企業(yè)“體質(zhì)”，培養(yǎng)一支有組織、有紀(jì)律、有凝聚力的員工隊(duì)伍，為企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展提供保證，并通過CUPS管理活動(dòng)的效果，增強(qiáng)企業(yè)發(fā)展及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。
“‘一個(gè)流’的思路對(duì)我啟發(fā)很大。”張建兵說。按照這個(gè)思路，他發(fā)現(xiàn)在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，機(jī)位的人、機(jī)、料、容器、手推車、半成品、成品布局都存在著很多不合理的現(xiàn)象，導(dǎo)致操作員勞動(dòng)強(qiáng)度大，還會(huì)造成檢驗(yàn)員的漏檢或無規(guī)律性的檢驗(yàn)，不能保證產(chǎn)品品質(zhì)。
在集團(tuán)CUPS指導(dǎo)成員李仁輝的指導(dǎo)下，他們依據(jù)動(dòng)作經(jīng)濟(jì)原則分析工廠布局法、設(shè)備/器具布局法，對(duì)機(jī)位人、機(jī)、料、容器、手推車、半成品、成品布局進(jìn)行整合重新布置，不僅節(jié)省了場(chǎng)所空間，還減少操人的勞動(dòng)強(qiáng)度，增加了操作員的自檢頻率，提高了產(chǎn)品質(zhì)量。不久，他們又發(fā)現(xiàn)了一個(gè)“大問題”：機(jī)床端面更換料盤時(shí)，員工必須使用工具，先將四個(gè)螺釘拆下來才能拉下法蘭盤，操作費(fèi)時(shí)費(fèi)力，極不方便。他們通過增加彈簧螺釘?shù)姆绞�，員工用兩個(gè)手指頭就能輕松把螺釘松開，取下法蘭盤，操作方便、省時(shí)、省力，提高了工作效率……像這樣的“小改革”，一年下來不下30多件，常常是一個(gè)小小的改動(dòng)，卻大大提高了工效，贏得員工的一片叫好聲。
不過，接下來的改進(jìn)要相對(duì)難許多。張建兵根據(jù)“一個(gè)流”的思想，開始大膽嘗試著對(duì)工序進(jìn)行重排，以適合精益生產(chǎn)的要求。這次調(diào)整并不順利。由于要對(duì)工序進(jìn)行大的改動(dòng)，對(duì)部分工藝進(jìn)行調(diào)整，工模也要相應(yīng)改進(jìn)，生產(chǎn)作業(yè)方式也要進(jìn)行調(diào)整。改動(dòng)委實(shí)太大，一部分員工立刻覺得做起事來別別扭扭，難以接受。
“他們認(rèn)為這是瞎折騰，看不到好的效果，卻增加了麻煩。”李仁輝向記者介紹說，當(dāng)時(shí)員工有情緒抵觸，這樣的困難，在我們組織員工學(xué)習(xí)的時(shí)候就已講過，所以并不覺得奇怪。李仁輝說：“要改變一種習(xí)慣，比養(yǎng)成一種習(xí)慣更為困難。”但這個(gè)問題并沒有影響到二團(tuán)隊(duì)的改革，李仁輝和車間的有關(guān)人員一起，開始把CUPS管理的理論掰碎了給員工們講解，全組一起講或是一對(duì)一地溝通。
化蝶之路——全面動(dòng)員
李仁輝自己也記不清到底講解過多少次，培訓(xùn)過多少次，他說：“這時(shí)候，‘人本’的文化也產(chǎn)生了作用，案例宣導(dǎo)從無到有的這一個(gè)過度。經(jīng)過時(shí)間的沖洗，大家都意識(shí)到了CUPS管理的功效，在配合與執(zhí)行方面不斷上臺(tái)階”。其中，一部分員工開始對(duì)改革更有信心，另一部分員雖然是沒理解，但是準(zhǔn)備隨大流。員工們開始逐步適應(yīng)到作業(yè)方式的調(diào)整。終于，成本下降了，產(chǎn)量上去了，品質(zhì)提高了，次品數(shù)量也一天天減少了，員工們的臉上出現(xiàn)了愉悅的笑容。
人本集團(tuán)從去年開始摸索學(xué)習(xí)CUPS管理，在溫州人本和溫州靜音兩公司試點(diǎn)，并逐步在全集團(tuán)推廣。為了樹立典型，起到以點(diǎn)帶面的作用，李仁輝決定把溫州人本二團(tuán)隊(duì)作為“試點(diǎn)中的試點(diǎn)”，決心把其打造成為全集團(tuán)的“推進(jìn)CUPS管理樣板區(qū)”。
李仁輝和張建兵根據(jù)團(tuán)隊(duì)的實(shí)際情況，制定推進(jìn)計(jì)劃、設(shè)計(jì)工作流程、確定努力方向。
一是制定推進(jìn)計(jì)劃。任何一項(xiàng)管理措施的引進(jìn)和生效，都有一個(gè)被認(rèn)知、被接受的過程。因此，他們采取了“三步走”戰(zhàn)略。步，對(duì)員工進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)。通過培訓(xùn)，讓大家掌握了CUPS的概念，理解團(tuán)隊(duì)在目前情況下推廣CUPS管理的意義，增強(qiáng)員工的自覺性和主動(dòng)性。第二步，狠抓輿論宣傳，采用各種宣傳手段和方式，使全體員工都參與進(jìn)來，談?wù)J識(shí)、談感受、談決心、談措施。以上兩步為CUPS管理工作的成功推行奠定了思想基礎(chǔ)。第三步，堅(jiān)持先易后難的原則，從Z簡(jiǎn)單的地方入手，從大家都能看得到的地方著手，使員工很快獲得“成就感”。
二是設(shè)計(jì)工作流程。上層，成立推進(jìn)計(jì)劃，設(shè)定工作方針和改進(jìn)目標(biāo)；中層，貫徹機(jī)構(gòu)的工作方針，詳細(xì)分解工作目標(biāo)，設(shè)立推進(jìn)方案，指導(dǎo)基層推進(jìn)，做好信息的交流與反饋工作；基層，執(zhí)行中層的工作預(yù)案，認(rèn)真完成每一個(gè)階段的目標(biāo)，做好總結(jié)分析工作。
三是確定努力方向。即“打造活力團(tuán)隊(duì)，提升團(tuán)隊(duì)形象”，把二團(tuán)隊(duì)建造成CUPS的樣板團(tuán)隊(duì)（樣板生產(chǎn)線）。
根據(jù)工作預(yù)案，他們從Z基本的整理、整頓入手，查找問題，動(dòng)手改。他們車間、部門，定點(diǎn)進(jìn)行拍照紀(jì)錄，并建立了圖片庫，對(duì)現(xiàn)場(chǎng)排查出的問題及時(shí)進(jìn)行分析總結(jié)，針對(duì)普遍性問題制定出統(tǒng)一的解決方法，并在例會(huì)上討論后形成方案。他們不僅制作了定置圖，明確標(biāo)識(shí)，規(guī)范定位，而且明確了分工，協(xié)調(diào)作戰(zhàn)，使所有的區(qū)域、設(shè)備等都有專人負(fù)責(zé)。他們還積極運(yùn)用目視管理、顏色管理的方法，在生產(chǎn)區(qū)、倉儲(chǔ)區(qū)設(shè)置標(biāo)牌、區(qū)域指示線，不僅提高了工作效率，而且規(guī)范了員工行為，確保了安全生產(chǎn)。為了進(jìn)一步提高員工的判斷力和執(zhí)行力，他們?cè)O(shè)立了專項(xiàng)工作看板，讓員工及時(shí)了解生產(chǎn)、質(zhì)量、消耗等方面的信息，而且還將各個(gè)班組的推行經(jīng)驗(yàn)、典型事例制作成幻燈片，以供大家相互交流。
CUPS管理的全面推行，給團(tuán)隊(duì)帶來了明顯變化：生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)煥然一新，員工自己為自己營造了舒心、安全的工作條件；工作效率明顯提高，各種物品存放有序，取用有度；安全生產(chǎn)得到保證，員工在工作過程中能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)各種隱患，并及時(shí)給予整改；生產(chǎn)成本有所下降，員工自覺執(zhí)行工作標(biāo)準(zhǔn)，合理用料，杜絕了“跑冒滴漏”現(xiàn)象的發(fā)生；推動(dòng)了企業(yè)文化建設(shè)，在CUPS管理的推行過程中逐步推行人性化管理、自主創(chuàng)新管理、和諧管理等，為企業(yè)文化注入了新的內(nèi)涵。
蝶舞效應(yīng)之一 ——現(xiàn)場(chǎng)改善、質(zhì)量提升、成本降低
如今，CUPS管理己經(jīng)在二團(tuán)隊(duì)實(shí)施一年多了，團(tuán)隊(duì)管理的調(diào)整，帶來的是生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的改善、產(chǎn)品質(zhì)量的提升、成本的降低、工作效率和生產(chǎn)效益的極大提高。
走進(jìn)該團(tuán)隊(duì)，無論是生產(chǎn)車間、維修車間，還是倉庫，都是“干干凈凈、清清爽爽”，員工的工作更是秩序井然，有條不紊。張建兵告訴記者，為了搞好現(xiàn)場(chǎng)6S”，團(tuán)主要開展了以下幾項(xiàng)工作：一是每周末保養(yǎng)，組織“平磨現(xiàn)場(chǎng)互評(píng)”活動(dòng)，以不同工序的員工，通過另一只眼睛審視，按規(guī)定條款打分，并記錄現(xiàn)場(chǎng)不合格項(xiàng)，張貼公布整改項(xiàng)目，對(duì)結(jié)果納入績(jī)效考核；通過員工現(xiàn)場(chǎng)互評(píng)工作，從個(gè)人管理，個(gè)人保養(yǎng)變成大家一起參與找問題，通過發(fā)現(xiàn)問題再加以改進(jìn)，共同提高。二是控制返工件返工期限。每天清理車間返工件，周六質(zhì)�？朴裳矙z牽頭對(duì)各工序返工件及物料生銹情況進(jìn)行檢查并通報(bào)。三是狠抓漏水漏油現(xiàn)象。針對(duì)ISO14001環(huán)境體系的要求，在現(xiàn)場(chǎng)找出漏水漏油的根源，進(jìn)行改進(jìn)，在現(xiàn)有料斗底端基礎(chǔ)上加一塊接油鐵皮等一系列改進(jìn)措施，杜絕漏油。此外，取消了端面物料的防銹油防銹，直接減少油品損耗料5萬多元；取消了用鋸末粉拖地的方式，提高了車間地面的清潔度。
張建兵告訴記者，推行CUPS管理除了帶來了工作環(huán)境的改善外，更重要的是帶來了企業(yè)生產(chǎn)成本的大幅降低。這主要得益于充分應(yīng)用CUPS管理工具，做了大量的創(chuàng)新改善工作，如：完善端面一次磨削工藝，對(duì)尺寸進(jìn)行壓縮，增加了端面對(duì)稱度與平面度的控制；完善端面200、201大小圈一次磨削工藝，對(duì)205/02、6005/02與6005/01大型號(hào)產(chǎn)品工藝余量進(jìn)行試驗(yàn)，對(duì)磨削量與磨削速度作了統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，使大型號(hào)料做到一次性磨削，大大提高工作效率；在設(shè)備科的努力協(xié)助下，對(duì)平磨設(shè)備配件與工裝進(jìn)行了統(tǒng)一管理與定期修復(fù)，對(duì)端面送料盤與月亮板定置擺放統(tǒng)一維修，對(duì)每臺(tái)端面設(shè)備磨削角度做了臺(tái)帳與調(diào)整相關(guān)角度模塊，減少了端面調(diào)整時(shí)間；增加在線巡檢工作，對(duì)現(xiàn)有無心工序設(shè)備進(jìn)行測(cè)算CPK值，針對(duì)各問題點(diǎn)一一做了改善，加快了物料的流速……
工序和工藝的改善，帶來的是效益提升和人員的解。在以前，檢驗(yàn)員每班要用5到7個(gè)人，還經(jīng)常忙不開，耽誤工作。而如今，車間每班只有4個(gè)人，工作還開展得有條不紊，干的活更不比以前少，而且他們還覺得比以前還輕松一些了。這樣的變化不僅體現(xiàn)在檢驗(yàn)員的崗位上，而且其他崗位也同樣。
“2008年年初，我的團(tuán)隊(duì)一共是56人，到現(xiàn)在只用了39人”。張建兵說，“雖然員工減少了，但完成的生產(chǎn)任務(wù)卻增加了，2008年比上年完成實(shí)際任務(wù)提升5.4％，人均效率提升25%，員工收入也提升20%。”通過這些數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)及改善前后圖片的對(duì)比，團(tuán)隊(duì)在改善方面已取得了階段性的突破。
蝶舞效應(yīng)之二 ——觀念更新、素質(zhì)提高、形象改善
在工作效率、產(chǎn)品質(zhì)量方面的提升及企業(yè)生產(chǎn)成本降低的同時(shí)，二團(tuán)隊(duì)在轉(zhuǎn)變員工觀念、提高員工綜合技能、展示團(tuán)隊(duì)精神、塑造企業(yè)對(duì)外形象等方面也取得了明顯成效。
CUPS管理是企業(yè)不斷追求卓越的一種方式，“只有更好，沒有Z好”，改善是無止境的。團(tuán)隊(duì)把日常管理工作分為幾個(gè)小組，讓每名員工都親自參與現(xiàn)場(chǎng)各個(gè)方面的管理，從中找差距、找問題，找辦法。在此過程中，員工潛移默化地學(xué)到了許多管理知識(shí)，自覺養(yǎng)成了一種良好的工作習(xí)慣，同時(shí)也提高了員工的管理技能，增強(qiáng)了員工個(gè)人綜合素質(zhì)，形成了各個(gè)小組比、學(xué)、趕、超、共同進(jìn)步的良好局面，團(tuán)隊(duì)的凝聚力和作戰(zhàn)力進(jìn)一步增強(qiáng)。并建立了一套有效地持續(xù)改善提案與檢查、指導(dǎo)、分析、評(píng)價(jià)和進(jìn)度跟蹤程序，極大地提高了員工參與的積極性。
在這些制度化的文件指導(dǎo)下，員工集思廣益，圍繞人、機(jī)、料、法、環(huán)等影響因素以及與顧客相關(guān)的技術(shù)、管理、成本、質(zhì)量、時(shí)間、生產(chǎn)等環(huán)節(jié)，為提高作業(yè)效率、效益、速度，減少浪費(fèi)，改善工作環(huán)境積極獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，在2008年一年里有效提案達(dá)到198條。一大批合理化建議得到迅速采用，并收到了實(shí)效。如：平磨集中水池溫控顯示裝置的使用，起到了防止溫差、穩(wěn)定集中水水溫，避免溫差引起尺寸廢品的產(chǎn)生；集中水水泵的改善，增加了水壓，保證車間冷卻水的壓力，降低了加工質(zhì)量不穩(wěn)定因素，控制了廢品率；集中水加水系統(tǒng)的改善，通過增加加水保護(hù)裝置，降低了加水時(shí)人為不穩(wěn)定因素；端面換砂輪平衡裝置的改善，通過對(duì)澆注砂輪進(jìn)行平衡，提高了磨削質(zhì)量的穩(wěn)定；端面小圈上料機(jī)構(gòu)的改善，通過改用振動(dòng)形式下料，減少了員工的作業(yè)強(qiáng)度；端面機(jī)床下料裝置的改善，通過增加氣動(dòng)排料，提升料效率15％以上；優(yōu)化工序庫存，通過端面與無心采用小批量定量磨削，減少了車間庫存及段層之間的半成品……
一年來，通過員工提案發(fā)現(xiàn)問題，利用CUPS管理工具改進(jìn)問題，目前，90%的員工都能熟練應(yīng)用6S管理、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)、單件流、目視管理、快速切換等管理工具發(fā)現(xiàn)問題并推行持續(xù)改善活動(dòng)，大大提高了團(tuán)隊(duì)產(chǎn)能和現(xiàn)場(chǎng)活力。另外，在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)秩序、生產(chǎn)信息的管理、員工素質(zhì)與團(tuán)隊(duì)形象等方面都得到了極大的提升。
二團(tuán)隊(duì)在推行CUPS管理的過程中，人人都是參與者、執(zhí)行者，人人又都是監(jiān)督員，讓每一名員工都能發(fā)揮其主觀性，使他們都能為工作的順利開展獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，當(dāng)好參謀，這更充分發(fā)揮了每個(gè)員工的積極性和創(chuàng)造性，并使他們找到了自身特長和施展自我才華的舞臺(tái)，從而快樂工作，團(tuán)隊(duì)本身也做到了人盡其才。
李仁輝向記者介紹，為了進(jìn)一步有效推進(jìn)全集團(tuán)的CUPS管理工作，經(jīng)集團(tuán)CUPS推進(jìn)小組討論決定，本年的工作開展方向是：一是全面展開教育培訓(xùn)及溝通，讓員工養(yǎng)成一個(gè)好的工作行為習(xí)慣；二是對(duì)2008年所有教導(dǎo)的工具進(jìn)行深入及橫向展開，并納入體系，固化成果；三是建立水蜘蛛送料系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)一個(gè)流及小批量流；四是運(yùn)用人機(jī)工程，改善提升人均生產(chǎn)效率，改進(jìn)工藝及控制計(jì)劃以提升產(chǎn)品制造質(zhì)量；五是優(yōu)化物料流（路線）及管理流程，建立快速反應(yīng)的信息流；六是轉(zhuǎn)換CUPS新的管理工具，不斷植入。
2008年1月10日，人本集團(tuán)的萬名員工永遠(yuǎn)會(huì)記得這一天。
在這一天，一項(xiàng)全新的企業(yè)管理方式——CUPS(人本精細(xì)化管理)走進(jìn)了人本集團(tuán)，也從此改變了企業(yè)的精神面貌，為企業(yè)帶來了新的生機(jī)與活力。
破繭之舉——持續(xù)改善
機(jī)器的聲音有點(diǎn)大，但溫州人本軸承有限公司二團(tuán)隊(duì)車間明亮、整潔、有條理，員工們埋頭在生產(chǎn)線上干著自己的活。張建兵走過生產(chǎn)看到一位流水線旁的員工前面較遠(yuǎn)的地方還有兩個(gè)零件，員工一抬手臂，把這兩個(gè)零件拿到手中。他愣了愣，開始盤算：“這個(gè)動(dòng)作有沒有可能改進(jìn)一下呢？”
張建兵是這個(gè)團(tuán)隊(duì)的主管，這種“改一下”的思維是他從2008年初養(yǎng)成的一個(gè)習(xí)慣。也因此，他所在的二團(tuán)隊(duì)成了人本集團(tuán)的“推進(jìn)CUPS管理樣板區(qū)”。
“一開始根本不知道怎么做。”張建兵笑著告訴記者。Z初他所面臨的問題是：車間“6S”管理不到位、現(xiàn)場(chǎng)擁擠、零亂；設(shè)備管理存在盲區(qū)，漏水漏油的現(xiàn)象較為普遍；生產(chǎn)產(chǎn)量得不到突破，還有很長一段時(shí)間庫存率、在制品率和廢品率居高不下……如何突破這一系列瓶頸，使團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)更上一層樓呢？張建兵意識(shí)到了這些問題，但卻找不到解決的突破口。
去年1月，公司組織了CUPS管理的培訓(xùn)，使他有了一種豁然開朗的感覺，因?yàn)樗庾R(shí)到，實(shí)施這一戰(zhàn)略，通過整理、整頓、清掃、清潔、安全等環(huán)節(jié)，創(chuàng)造良好的工作場(chǎng)所，培養(yǎng)良好的工作習(xí)慣，達(dá)到員工素養(yǎng)的提高，進(jìn)而增強(qiáng)企業(yè)“體質(zhì)”，培養(yǎng)一支有組織、有紀(jì)律、有凝聚力的員工隊(duì)伍，為企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展提供保證，并通過CUPS管理活動(dòng)的效果，增強(qiáng)企業(yè)發(fā)展及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。
“‘一個(gè)流’的思路對(duì)我啟發(fā)很大。”張建兵說。按照這個(gè)思路，他發(fā)現(xiàn)在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，機(jī)位的人、機(jī)、料、容器、手推車、半成品、成品布局都存在著很多不合理的現(xiàn)象，導(dǎo)致操作員勞動(dòng)強(qiáng)度大，還會(huì)造成檢驗(yàn)員的漏檢或無規(guī)律性的檢驗(yàn)，不能保證產(chǎn)品品質(zhì)。
在集團(tuán)CUPS指導(dǎo)成員李仁輝的指導(dǎo)下，他們依據(jù)動(dòng)作經(jīng)濟(jì)原則分析工廠布局法、設(shè)備/器具布局法，對(duì)機(jī)位人、機(jī)、料、容器、手推車、半成品、成品布局進(jìn)行整合重新布置，不僅節(jié)省了場(chǎng)所空間，還減少操人的勞動(dòng)強(qiáng)度，增加了操作員的自檢頻率，提高了產(chǎn)品質(zhì)量。不久，他們又發(fā)現(xiàn)了一個(gè)“大問題”：機(jī)床端面更換料盤時(shí)，員工必須使用工具，先將四個(gè)螺釘拆下來才能拉下法蘭盤，操作費(fèi)時(shí)費(fèi)力，極不方便。他們通過增加彈簧螺釘?shù)姆绞�，員工用兩個(gè)手指頭就能輕松把螺釘松開，取下法蘭盤，操作方便、省時(shí)、省力，提高了工作效率……像這樣的“小改革”，一年下來不下30多件，常常是一個(gè)小小的改動(dòng)，卻大大提高了工效，贏得員工的一片叫好聲。
不過，接下來的改進(jìn)要相對(duì)難許多。張建兵根據(jù)“一個(gè)流”的思想，開始大膽嘗試著對(duì)工序進(jìn)行重排，以適合精益生產(chǎn)的要求。這次調(diào)整并不順利。由于要對(duì)工序進(jìn)行大的改動(dòng)，對(duì)部分工藝進(jìn)行調(diào)整，工模也要相應(yīng)改進(jìn)，生產(chǎn)作業(yè)方式也要進(jìn)行調(diào)整。改動(dòng)委實(shí)太大，一部分員工立刻覺得做起事來別別扭扭，難以接受。
“他們認(rèn)為這是瞎折騰，看不到好的效果，卻增加了麻煩。”李仁輝向記者介紹說，當(dāng)時(shí)員工有情緒抵觸，這樣的困難，在我們組織員工學(xué)習(xí)的時(shí)候就已講過，所以并不覺得奇怪。李仁輝說：“要改變一種習(xí)慣，比養(yǎng)成一種習(xí)慣更為困難。”但這個(gè)問題并沒有影響到二團(tuán)隊(duì)的改革，李仁輝和車間的有關(guān)人員一起，開始把CUPS管理的理論掰碎了給員工們講解，全組一起講或是一對(duì)一地溝通。
化蝶之路——全面動(dòng)員
李仁輝自己也記不清到底講解過多少次，培訓(xùn)過多少次，他說：“這時(shí)候，‘人本’的文化也產(chǎn)生了作用，案例宣導(dǎo)從無到有的這一個(gè)過度。經(jīng)過時(shí)間的沖洗，大家都意識(shí)到了CUPS管理的功效，在配合與執(zhí)行方面不斷上臺(tái)階”。其中，一部分員工開始對(duì)改革更有信心，另一部分員雖然是沒理解，但是準(zhǔn)備隨大流。員工們開始逐步適應(yīng)到作業(yè)方式的調(diào)整。終于，成本下降了，產(chǎn)量上去了，品質(zhì)提高了，次品數(shù)量也一天天減少了，員工們的臉上出現(xiàn)了愉悅的笑容。
人本集團(tuán)從去年開始摸索學(xué)習(xí)CUPS管理，在溫州人本和溫州靜音兩公司試點(diǎn)，并逐步在全集團(tuán)推廣。為了樹立典型，起到以點(diǎn)帶面的作用，李仁輝決定把溫州人本二團(tuán)隊(duì)作為“試點(diǎn)中的試點(diǎn)”，決心把其打造成為全集團(tuán)的“推進(jìn)CUPS管理樣板區(qū)”。
李仁輝和張建兵根據(jù)團(tuán)隊(duì)的實(shí)際情況，制定推進(jìn)計(jì)劃、設(shè)計(jì)工作流程、確定努力方向。
一是制定推進(jìn)計(jì)劃。任何一項(xiàng)管理措施的引進(jìn)和生效，都有一個(gè)被認(rèn)知、被接受的過程。因此，他們采取了“三步走”戰(zhàn)略。步，對(duì)員工進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)。通過培訓(xùn)，讓大家掌握了CUPS的概念，理解團(tuán)隊(duì)在目前情況下推廣CUPS管理的意義，增強(qiáng)員工的自覺性和主動(dòng)性。第二步，狠抓輿論宣傳，采用各種宣傳手段和方式，使全體員工都參與進(jìn)來，談?wù)J識(shí)、談感受、談決心、談措施。以上兩步為CUPS管理工作的成功推行奠定了思想基礎(chǔ)。第三步，堅(jiān)持先易后難的原則，從Z簡(jiǎn)單的地方入手，從大家都能看得到的地方著手，使員工很快獲得“成就感”。
二是設(shè)計(jì)工作流程。上層，成立推進(jìn)計(jì)劃，設(shè)定工作方針和改進(jìn)目標(biāo)；中層，貫徹機(jī)構(gòu)的工作方針，詳細(xì)分解工作目標(biāo)，設(shè)立推進(jìn)方案，指導(dǎo)基層推進(jìn)，做好信息的交流與反饋工作；基層，執(zhí)行中層的工作預(yù)案，認(rèn)真完成每一個(gè)階段的目標(biāo)，做好總結(jié)分析工作。
三是確定努力方向。即“打造活力團(tuán)隊(duì)，提升團(tuán)隊(duì)形象”，把二團(tuán)隊(duì)建造成CUPS的樣板團(tuán)隊(duì)（樣板生產(chǎn)線）。
根據(jù)工作預(yù)案，他們從Z基本的整理、整頓入手，查找問題，動(dòng)手改。他們車間、部門，定點(diǎn)進(jìn)行拍照紀(jì)錄，并建立了圖片庫，對(duì)現(xiàn)場(chǎng)排查出的問題及時(shí)進(jìn)行分析總結(jié)，針對(duì)普遍性問題制定出統(tǒng)一的解決方法，并在例會(huì)上討論后形成方案。他們不僅制作了定置圖，明確標(biāo)識(shí)，規(guī)范定位，而且明確了分工，協(xié)調(diào)作戰(zhàn)，使所有的區(qū)域、設(shè)備等都有專人負(fù)責(zé)。他們還積極運(yùn)用目視管理、顏色管理的方法，在生產(chǎn)區(qū)、倉儲(chǔ)區(qū)設(shè)置標(biāo)牌、區(qū)域指示線，不僅提高了工作效率，而且規(guī)范了員工行為，確保了安全生產(chǎn)。為了進(jìn)一步提高員工的判斷力和執(zhí)行力，他們?cè)O(shè)立了專項(xiàng)工作看板，讓員工及時(shí)了解生產(chǎn)、質(zhì)量、消耗等方面的信息，而且還將各個(gè)班組的推行經(jīng)驗(yàn)、典型事例制作成幻燈片，以供大家相互交流。
CUPS管理的全面推行，給團(tuán)隊(duì)帶來了明顯變化：生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)煥然一新，員工自己為自己營造了舒心、安全的工作條件；工作效率明顯提高，各種物品存放有序，取用有度；安全生產(chǎn)得到保證，員工在工作過程中能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)各種隱患，并及時(shí)給予整改；生產(chǎn)成本有所下降，員工自覺執(zhí)行工作標(biāo)準(zhǔn)，合理用料，杜絕了“跑冒滴漏”現(xiàn)象的發(fā)生；推動(dòng)了企業(yè)文化建設(shè)，在CUPS管理的推行過程中逐步推行人性化管理、自主創(chuàng)新管理、和諧管理等，為企業(yè)文化注入了新的內(nèi)涵。
蝶舞效應(yīng)之一 ——現(xiàn)場(chǎng)改善、質(zhì)量提升、成本降低
如今，CUPS管理己經(jīng)在二團(tuán)隊(duì)實(shí)施一年多了，團(tuán)隊(duì)管理的調(diào)整，帶來的是生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的改善、產(chǎn)品質(zhì)量的提升、成本的降低、工作效率和生產(chǎn)效益的極大提高。
走進(jìn)該團(tuán)隊(duì)，無論是生產(chǎn)車間、維修車間，還是倉庫，都是“干干凈凈、清清爽爽”，員工的工作更是秩序井然，有條不紊。張建兵告訴記者，為了搞好現(xiàn)場(chǎng)6S”，團(tuán)主要開展了以下幾項(xiàng)工作：一是每周末保養(yǎng)，組織“平磨現(xiàn)場(chǎng)互評(píng)”活動(dòng)，以不同工序的員工，通過另一只眼睛審視，按規(guī)定條款打分，并記錄現(xiàn)場(chǎng)不合格項(xiàng)，張貼公布整改項(xiàng)目，對(duì)結(jié)果納入績(jī)效考核；通過員工現(xiàn)場(chǎng)互評(píng)工作，從個(gè)人管理，個(gè)人保養(yǎng)變成大家一起參與找問題，通過發(fā)現(xiàn)問題再加以改進(jìn)，共同提高。二是控制返工件返工期限。每天清理車間返工件，周六質(zhì)�？朴裳矙z牽頭對(duì)各工序返工件及物料生銹情況進(jìn)行檢查并通報(bào)。三是狠抓漏水漏油現(xiàn)象。針對(duì)ISO14001環(huán)境體系的要求，在現(xiàn)場(chǎng)找出漏水漏油的根源，進(jìn)行改進(jìn)，在現(xiàn)有料斗底端基礎(chǔ)上加一塊接油鐵皮等一系列改進(jìn)措施，杜絕漏油。此外，取消了端面物料的防銹油防銹，直接減少油品損耗料5萬多元；取消了用鋸末粉拖地的方式，提高了車間地面的清潔度。
張建兵告訴記者，推行CUPS管理除了帶來了工作環(huán)境的改善外，更重要的是帶來了企業(yè)生產(chǎn)成本的大幅降低。這主要得益于充分應(yīng)用CUPS管理工具，做了大量的創(chuàng)新改善工作，如：完善端面一次磨削工藝，對(duì)尺寸進(jìn)行壓縮，增加了端面對(duì)稱度與平面度的控制；完善端面200、201大小圈一次磨削工藝，對(duì)205/02、6005/02與6005/01大型號(hào)產(chǎn)品工藝余量進(jìn)行試驗(yàn)，對(duì)磨削量與磨削速度作了統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，使大型號(hào)料做到一次性磨削，大大提高工作效率；在設(shè)備科的努力協(xié)助下，對(duì)平磨設(shè)備配件與工裝進(jìn)行了統(tǒng)一管理與定期修復(fù)，對(duì)端面送料盤與月亮板定置擺放統(tǒng)一維修，對(duì)每臺(tái)端面設(shè)備磨削角度做了臺(tái)帳與調(diào)整相關(guān)角度模塊，減少了端面調(diào)整時(shí)間；增加在線巡檢工作，對(duì)現(xiàn)有無心工序設(shè)備進(jìn)行測(cè)算CPK值，針對(duì)各問題點(diǎn)一一做了改善，加快了物料的流速……
工序和工藝的改善，帶來的是效益提升和人員的解。在以前，檢驗(yàn)員每班要用5到7個(gè)人，還經(jīng)常忙不開，耽誤工作。而如今，車間每班只有4個(gè)人，工作還開展得有條不紊，干的活更不比以前少，而且他們還覺得比以前還輕松一些了。這樣的變化不僅體現(xiàn)在檢驗(yàn)員的崗位上，而且其他崗位也同樣。
“2008年年初，我的團(tuán)隊(duì)一共是56人，到現(xiàn)在只用了39人”。張建兵說，“雖然員工減少了，但完成的生產(chǎn)任務(wù)卻增加了，2008年比上年完成實(shí)際任務(wù)提升5.4％，人均效率提升25%，員工收入也提升20%。”通過這些數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)及改善前后圖片的對(duì)比，團(tuán)隊(duì)在改善方面已取得了階段性的突破。
蝶舞效應(yīng)之二 ——觀念更新、素質(zhì)提高、形象改善
在工作效率、產(chǎn)品質(zhì)量方面的提升及企業(yè)生產(chǎn)成本降低的同時(shí)，二團(tuán)隊(duì)在轉(zhuǎn)變員工觀念、提高員工綜合技能、展示團(tuán)隊(duì)精神、塑造企業(yè)對(duì)外形象等方面也取得了明顯成效。
CUPS管理是企業(yè)不斷追求卓越的一種方式，“只有更好，沒有Z好”，改善是無止境的。團(tuán)隊(duì)把日常管理工作分為幾個(gè)小組，讓每名員工都親自參與現(xiàn)場(chǎng)各個(gè)方面的管理，從中找差距、找問題，找辦法。在此過程中，員工潛移默化地學(xué)到了許多管理知識(shí)，自覺養(yǎng)成了一種良好的工作習(xí)慣，同時(shí)也提高了員工的管理技能，增強(qiáng)了員工個(gè)人綜合素質(zhì)，形成了各個(gè)小組比、學(xué)、趕、超、共同進(jìn)步的良好局面，團(tuán)隊(duì)的凝聚力和作戰(zhàn)力進(jìn)一步增強(qiáng)。并建立了一套有效地持續(xù)改善提案與檢查、指導(dǎo)、分析、評(píng)價(jià)和進(jìn)度跟蹤程序，極大地提高了員工參與的積極性。
在這些制度化的文件指導(dǎo)下，員工集思廣益，圍繞人、機(jī)、料、法、環(huán)等影響因素以及與顧客相關(guān)的技術(shù)、管理、成本、質(zhì)量、時(shí)間、生產(chǎn)等環(huán)節(jié)，為提高作業(yè)效率、效益、速度，減少浪費(fèi)，改善工作環(huán)境積極獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，在2008年一年里有效提案達(dá)到198條。一大批合理化建議得到迅速采用，并收到了實(shí)效。如：平磨集中水池溫控顯示裝置的使用，起到了防止溫差、穩(wěn)定集中水水溫，避免溫差引起尺寸廢品的產(chǎn)生；集中水水泵的改善，增加了水壓，保證車間冷卻水的壓力，降低了加工質(zhì)量不穩(wěn)定因素，控制了廢品率；集中水加水系統(tǒng)的改善，通過增加加水保護(hù)裝置，降低了加水時(shí)人為不穩(wěn)定因素；端面換砂輪平衡裝置的改善，通過對(duì)澆注砂輪進(jìn)行平衡，提高了磨削質(zhì)量的穩(wěn)定；端面小圈上料機(jī)構(gòu)的改善，通過改用振動(dòng)形式下料，減少了員工的作業(yè)強(qiáng)度；端面機(jī)床下料裝置的改善，通過增加氣動(dòng)排料，提升料效率15％以上；優(yōu)化工序庫存，通過端面與無心采用小批量定量磨削，減少了車間庫存及段層之間的半成品……
一年來，通過員工提案發(fā)現(xiàn)問題，利用CUPS管理工具改進(jìn)問題，目前，90%的員工都能熟練應(yīng)用6S管理、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)、單件流、目視管理、快速切換等管理工具發(fā)現(xiàn)問題并推行持續(xù)改善活動(dòng)，大大提高了團(tuán)隊(duì)產(chǎn)能和現(xiàn)場(chǎng)活力。另外，在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)秩序、生產(chǎn)信息的管理、員工素質(zhì)與團(tuán)隊(duì)形象等方面都得到了極大的提升。
二團(tuán)隊(duì)在推行CUPS管理的過程中，人人都是參與者、執(zhí)行者，人人又都是監(jiān)督員，讓每一名員工都能發(fā)揮其主觀性，使他們都能為工作的順利開展獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，當(dāng)好參謀，這更充分發(fā)揮了每個(gè)員工的積極性和創(chuàng)造性，并使他們找到了自身特長和施展自我才華的舞臺(tái)，從而快樂工作，團(tuán)隊(duì)本身也做到了人盡其才。
李仁輝向記者介紹，為了進(jìn)一步有效推進(jìn)全集團(tuán)的CUPS管理工作，經(jīng)集團(tuán)CUPS推進(jìn)小組討論決定，本年的工作開展方向是：一是全面展開教育培訓(xùn)及溝通，讓員工養(yǎng)成一個(gè)好的工作行為習(xí)慣；二是對(duì)2008年所有教導(dǎo)的工具進(jìn)行深入及橫向展開，并納入體系，固化成果；三是建立水蜘蛛送料系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)一個(gè)流及小批量流；四是運(yùn)用人機(jī)工程，改善提升人均生產(chǎn)效率，改進(jìn)工藝及控制計(jì)劃以提升產(chǎn)品制造質(zhì)量；五是優(yōu)化物料流（路線）及管理流程，建立快速反應(yīng)的信息流；六是轉(zhuǎn)換CUPS新的管理工具，不斷植入。
記者手記：
蛻變——是點(diǎn)滴的積累，是系統(tǒng)的展現(xiàn)
隨著CUPS管理在人本集團(tuán)的步步推進(jìn)，每個(gè)公司和團(tuán)隊(duì)的生產(chǎn)效率及各項(xiàng)指標(biāo)都有不同程度的提高。
“二十一世紀(jì)不是產(chǎn)品與產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)，而是企業(yè)團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)之間的競(jìng)爭(zhēng)。一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)是推行CUPS的基礎(chǔ)，是企業(yè)占有市場(chǎng)的武器。”李仁輝告訴記者，在“人本”有一個(gè)好的推進(jìn)策劃、實(shí)施團(tuán)隊(duì)，有一個(gè)強(qiáng)有力的組織，這是很關(guān)鍵的。在改善過程中，我們必須要認(rèn)識(shí)到，如何去識(shí)別浪費(fèi)和消除浪費(fèi)這一細(xì)節(jié)。他拿起了桌上的幾個(gè)茶杯給記者做起了示范：一個(gè)杯子距離他很近，另一個(gè)需要稍稍站起來伸手才夠。他說，如果員工拿一個(gè)零件，只需要從面前拿，而不是伸長了手甚至抬起身去拿，操作上，省事多了，而且能節(jié)省一秒時(shí)間。別小看這個(gè)一秒，如果一天中操作工要重復(fù)1000次，那節(jié)省的就是1000秒。他對(duì)記者說：這種細(xì)節(jié)，就是管理的根本！
但推行CUPS管理仍然是一個(gè)非常辛苦的摸索過程，這不是一個(gè)月兩個(gè)月、甚至是一年兩年就能學(xué)習(xí)好、調(diào)整好、運(yùn)用好的。李仁輝認(rèn)為，除了不斷培訓(xùn)，不斷改善焦點(diǎn)，全力推進(jìn)，并且想辦法把CUPS管理工具轉(zhuǎn)換成本土化、人本化。常言道：遇到問題就是能力不足，碰到麻煩就是方法不對(duì)。要不斷檢討自己“遇到做不下去的事情，就尋求解決的辦法，大環(huán)境帶動(dòng)小環(huán)境，迎著挑戰(zhàn)做下去。集思廣益，堅(jiān)持到底。”
是啊，蝴蝶掙脫繭的束縛才能瀟灑地飛舞。在我們生命的每一天里，蛻變又何止這一點(diǎn)點(diǎn)？只要堅(jiān)定心中的夢(mèng)想，勇敢地破繭，終有一天，我們會(huì)化為美麗的蝶，舞動(dòng)人間……（蕭 蕭 仁輝）
蛻變——是點(diǎn)滴的積累，是系統(tǒng)的展現(xiàn)
隨著CUPS管理在人本集團(tuán)的步步推進(jìn)，每個(gè)公司和團(tuán)隊(duì)的生產(chǎn)效率及各項(xiàng)指標(biāo)都有不同程度的提高。
“二十一世紀(jì)不是產(chǎn)品與產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)，而是企業(yè)團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)之間的競(jìng)爭(zhēng)。一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)是推行CUPS的基礎(chǔ)，是企業(yè)占有市場(chǎng)的武器。”李仁輝告訴記者，在“人本”有一個(gè)好的推進(jìn)策劃、實(shí)施團(tuán)隊(duì)，有一個(gè)強(qiáng)有力的組織，這是很關(guān)鍵的。在改善過程中，我們必須要認(rèn)識(shí)到，如何去識(shí)別浪費(fèi)和消除浪費(fèi)這一細(xì)節(jié)。他拿起了桌上的幾個(gè)茶杯給記者做起了示范：一個(gè)杯子距離他很近，另一個(gè)需要稍稍站起來伸手才夠。他說，如果員工拿一個(gè)零件，只需要從面前拿，而不是伸長了手甚至抬起身去拿，操作上，省事多了，而且能節(jié)省一秒時(shí)間。別小看這個(gè)一秒，如果一天中操作工要重復(fù)1000次，那節(jié)省的就是1000秒。他對(duì)記者說：這種細(xì)節(jié)，就是管理的根本！
但推行CUPS管理仍然是一個(gè)非常辛苦的摸索過程，這不是一個(gè)月兩個(gè)月、甚至是一年兩年就能學(xué)習(xí)好、調(diào)整好、運(yùn)用好的。李仁輝認(rèn)為，除了不斷培訓(xùn)，不斷改善焦點(diǎn)，全力推進(jìn)，并且想辦法把CUPS管理工具轉(zhuǎn)換成本土化、人本化。常言道：遇到問題就是能力不足，碰到麻煩就是方法不對(duì)。要不斷檢討自己“遇到做不下去的事情，就尋求解決的辦法，大環(huán)境帶動(dòng)小環(huán)境，迎著挑戰(zhàn)做下去。集思廣益，堅(jiān)持到底。”
是啊，蝴蝶掙脫繭的束縛才能瀟灑地飛舞。在我們生命的每一天里，蛻變又何止這一點(diǎn)點(diǎn)？只要堅(jiān)定心中的夢(mèng)想，勇敢地破繭，終有一天，我們會(huì)化為美麗的蝶，舞動(dòng)人間……（蕭 蕭 仁輝）
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