“服從服務(wù)于上海電氣發(fā)展戰(zhàn)略，大力推進(jìn)供應(yīng)鏈管理模式，為上海電氣提供增值服務(wù)。”這是上海集優(yōu)機(jī)械股份有限公司調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式，加快發(fā)展生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)，提出的新的戰(zhàn)略發(fā)展模式。
在這方面，集優(yōu)股份旗下的上海標(biāo)五高強(qiáng)度緊固件有限公司做出了先行示范。
標(biāo)五公司脫胎于上海標(biāo)準(zhǔn)件集團(tuán)，在多年的實踐中成功地走出了一條“從制造業(yè)向生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型”的發(fā)展道路，既有規(guī)格品種較齊全的標(biāo)準(zhǔn)件生產(chǎn)加工企業(yè)，又擁有10萬個現(xiàn)代化高科技裝備倉儲庫位的一流設(shè)施，做到了“存儲在自動倉庫、流動在輸送帶上、配貨由信息控制”，打造了“存儲立體化、輸送自動化、物流信息化、配貨高效化”的物流平臺，
2008年實現(xiàn)出口2億美元，成為國內(nèi)Z大的標(biāo)準(zhǔn)件制造及出口企業(yè)。2009年，受全球金融危機(jī)和西方國家貿(mào)易摩擦的影響，標(biāo)五公司全年出口減至6700萬美元，業(yè)務(wù)銳減66.5%。為增強(qiáng)抵御外貿(mào)市場風(fēng)險的能力，提高公司適應(yīng)市場的應(yīng)變能力，他們抓住我國實施積極財政政策、拉動內(nèi)需的機(jī)遇，切實改變商業(yè)發(fā)展模式，加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理，進(jìn)一步完善緊固件內(nèi)銷服務(wù)，大力拓展國內(nèi)銷售市場。他們首先從電氣集團(tuán)內(nèi)部做起，與上海電機(jī)廠有限公司、上海液壓泵廠、上海冶金礦山機(jī)械廠等企業(yè)建立一種緊密、穩(wěn)固的長期戰(zhàn)略合作關(guān)系，向他們提供從供應(yīng)商選擇、采購及倉儲的一攬子服務(wù)。
這種一攬子服務(wù)大致有四種方式。種是在上海電機(jī)廠有限公司，采取門到門的辦法，由上電公司設(shè)立緊固件集中倉庫，標(biāo)五公司派出3名員工入駐企業(yè)，按工號、品種、規(guī)格、數(shù)量向各生產(chǎn)分廠直接配送，實行“超市化”運作，逐步取消原有的緊固件中間倉庫；第二種是在上海液壓泵廠和上海冶金礦山機(jī)械廠，由標(biāo)五公司采取“一體化”全包的辦法，進(jìn)行定時按需送貨管理；第三種是在上海阿海琺變壓器有限公司，采取點到點的辦法，直接將緊固件送到生產(chǎn)現(xiàn)場的看板下，用完由現(xiàn)場服務(wù)人員補(bǔ)貨；第四種是在上海高斯印刷設(shè)備有限公司，根據(jù)生產(chǎn)計劃和生產(chǎn)周期，采用量對量循環(huán)配送的辦法，不定期從標(biāo)五公司物流中心直接配送到企業(yè)生產(chǎn)車間倉庫。
經(jīng)過一段時間的運作，各使用企業(yè)減少了原需為采購，倉儲、管理等工作而產(chǎn)生的人力成本，省掉了他們正確界定或找出財務(wù)損益表上體現(xiàn)實際物料和物流成本而產(chǎn)生的煩惱，又得到專業(yè)人士的支持、超大量采購的折扣價格、零缺陷的物流管理服務(wù)，覺得“物有所值”。如上海電機(jī)廠每年需要緊固件2900種約300萬元，由標(biāo)五公司提供服務(wù)后，庫存資金由2009年初的350多萬元，到年底為71.5萬元，下降約80%；采購資金由2008年的450萬元，壓縮到2009年的210萬元，壓縮50%以上；清理庫存長期積壓、呆滯和無帳緊固件，回籠資金8.7萬元；采購價格下降15%；2010年內(nèi)，緊固件中間倉庫管理人員將從9人壓縮到5人。上海液壓泵廠原來一年的緊固件、軸承、彈簧、密封圈需求約350萬元，由標(biāo)五公司提供一攬子供應(yīng)后，可降低采購成本3%；減少倉庫管理員人工成本，一年可節(jié)約8萬元；原來企業(yè)每年在這方面的采購資金需要100萬元，現(xiàn)在這筆資金完全可以不必花了，節(jié)約了企業(yè)的經(jīng)營成本。上海冶金礦山機(jī)械廠每年需要緊固件1900種150萬元，由標(biāo)五公司全包后，降低采購成本8%；減少倉庫管理人員2人，每年節(jié)約人工成本8萬元；原來庫存占用資金50萬元，現(xiàn)在這批資金被盤活了；且實現(xiàn)零庫存后，企業(yè)無庫存，也減少了浪費和損耗。
而對于標(biāo)五公司而言，因為是一個點采購，直供距離Z短、成本Z低、效率Z高，具有“個性化服務(wù)，全球化資源，市場化配置”的特色和“零缺陷，零周期，零庫存，零浪費”的優(yōu)勢，獲得了比批發(fā)經(jīng)銷業(yè)務(wù)更高的利潤。原來批發(fā)經(jīng)銷毛利率為8%，直供銷售的毛利率為20%左右，真正體現(xiàn)了服務(wù)的價值，同時也取得了需求雙方雙贏的結(jié)果。目前，標(biāo)五公司供應(yīng)鏈管理已取得初步成果，在電氣集團(tuán)內(nèi)部，已有電機(jī)廠、液壓泵廠、冶礦廠、上重公司、風(fēng)電公司、上海高斯等15家企業(yè)加盟，其中5家企業(yè)的緊固件供應(yīng)實現(xiàn)100%全覆蓋，Z近上海機(jī)床廠也開始與集優(yōu)股份聯(lián)系落實直供緊固件產(chǎn)品業(yè)務(wù)。在電氣集團(tuán)外部，標(biāo)五公司開發(fā)了67家直供客戶。2009年，標(biāo)五公司按供應(yīng)鏈管理模式實現(xiàn)的銷售收入突破1500萬元，達(dá)1532萬元；2010年預(yù)算實現(xiàn)銷售收入5000萬元，2011年爭取突破1.5億元。（上海機(jī)電工會）
在這方面，集優(yōu)股份旗下的上海標(biāo)五高強(qiáng)度緊固件有限公司做出了先行示范。
標(biāo)五公司脫胎于上海標(biāo)準(zhǔn)件集團(tuán)，在多年的實踐中成功地走出了一條“從制造業(yè)向生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型”的發(fā)展道路，既有規(guī)格品種較齊全的標(biāo)準(zhǔn)件生產(chǎn)加工企業(yè)，又擁有10萬個現(xiàn)代化高科技裝備倉儲庫位的一流設(shè)施，做到了“存儲在自動倉庫、流動在輸送帶上、配貨由信息控制”，打造了“存儲立體化、輸送自動化、物流信息化、配貨高效化”的物流平臺，
2008年實現(xiàn)出口2億美元，成為國內(nèi)Z大的標(biāo)準(zhǔn)件制造及出口企業(yè)。2009年，受全球金融危機(jī)和西方國家貿(mào)易摩擦的影響，標(biāo)五公司全年出口減至6700萬美元，業(yè)務(wù)銳減66.5%。為增強(qiáng)抵御外貿(mào)市場風(fēng)險的能力，提高公司適應(yīng)市場的應(yīng)變能力，他們抓住我國實施積極財政政策、拉動內(nèi)需的機(jī)遇，切實改變商業(yè)發(fā)展模式，加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理，進(jìn)一步完善緊固件內(nèi)銷服務(wù)，大力拓展國內(nèi)銷售市場。他們首先從電氣集團(tuán)內(nèi)部做起，與上海電機(jī)廠有限公司、上海液壓泵廠、上海冶金礦山機(jī)械廠等企業(yè)建立一種緊密、穩(wěn)固的長期戰(zhàn)略合作關(guān)系，向他們提供從供應(yīng)商選擇、采購及倉儲的一攬子服務(wù)。
這種一攬子服務(wù)大致有四種方式。種是在上海電機(jī)廠有限公司，采取門到門的辦法，由上電公司設(shè)立緊固件集中倉庫，標(biāo)五公司派出3名員工入駐企業(yè)，按工號、品種、規(guī)格、數(shù)量向各生產(chǎn)分廠直接配送，實行“超市化”運作，逐步取消原有的緊固件中間倉庫；第二種是在上海液壓泵廠和上海冶金礦山機(jī)械廠，由標(biāo)五公司采取“一體化”全包的辦法，進(jìn)行定時按需送貨管理；第三種是在上海阿海琺變壓器有限公司，采取點到點的辦法，直接將緊固件送到生產(chǎn)現(xiàn)場的看板下，用完由現(xiàn)場服務(wù)人員補(bǔ)貨；第四種是在上海高斯印刷設(shè)備有限公司，根據(jù)生產(chǎn)計劃和生產(chǎn)周期，采用量對量循環(huán)配送的辦法，不定期從標(biāo)五公司物流中心直接配送到企業(yè)生產(chǎn)車間倉庫。
經(jīng)過一段時間的運作，各使用企業(yè)減少了原需為采購，倉儲、管理等工作而產(chǎn)生的人力成本，省掉了他們正確界定或找出財務(wù)損益表上體現(xiàn)實際物料和物流成本而產(chǎn)生的煩惱，又得到專業(yè)人士的支持、超大量采購的折扣價格、零缺陷的物流管理服務(wù)，覺得“物有所值”。如上海電機(jī)廠每年需要緊固件2900種約300萬元，由標(biāo)五公司提供服務(wù)后，庫存資金由2009年初的350多萬元，到年底為71.5萬元，下降約80%；采購資金由2008年的450萬元，壓縮到2009年的210萬元，壓縮50%以上；清理庫存長期積壓、呆滯和無帳緊固件，回籠資金8.7萬元；采購價格下降15%；2010年內(nèi)，緊固件中間倉庫管理人員將從9人壓縮到5人。上海液壓泵廠原來一年的緊固件、軸承、彈簧、密封圈需求約350萬元，由標(biāo)五公司提供一攬子供應(yīng)后，可降低采購成本3%；減少倉庫管理員人工成本，一年可節(jié)約8萬元；原來企業(yè)每年在這方面的采購資金需要100萬元，現(xiàn)在這筆資金完全可以不必花了，節(jié)約了企業(yè)的經(jīng)營成本。上海冶金礦山機(jī)械廠每年需要緊固件1900種150萬元，由標(biāo)五公司全包后，降低采購成本8%；減少倉庫管理人員2人，每年節(jié)約人工成本8萬元；原來庫存占用資金50萬元，現(xiàn)在這批資金被盤活了；且實現(xiàn)零庫存后，企業(yè)無庫存，也減少了浪費和損耗。
而對于標(biāo)五公司而言，因為是一個點采購，直供距離Z短、成本Z低、效率Z高，具有“個性化服務(wù)，全球化資源，市場化配置”的特色和“零缺陷，零周期，零庫存，零浪費”的優(yōu)勢，獲得了比批發(fā)經(jīng)銷業(yè)務(wù)更高的利潤。原來批發(fā)經(jīng)銷毛利率為8%，直供銷售的毛利率為20%左右，真正體現(xiàn)了服務(wù)的價值，同時也取得了需求雙方雙贏的結(jié)果。目前，標(biāo)五公司供應(yīng)鏈管理已取得初步成果，在電氣集團(tuán)內(nèi)部，已有電機(jī)廠、液壓泵廠、冶礦廠、上重公司、風(fēng)電公司、上海高斯等15家企業(yè)加盟，其中5家企業(yè)的緊固件供應(yīng)實現(xiàn)100%全覆蓋，Z近上海機(jī)床廠也開始與集優(yōu)股份聯(lián)系落實直供緊固件產(chǎn)品業(yè)務(wù)。在電氣集團(tuán)外部，標(biāo)五公司開發(fā)了67家直供客戶。2009年，標(biāo)五公司按供應(yīng)鏈管理模式實現(xiàn)的銷售收入突破1500萬元，達(dá)1532萬元；2010年預(yù)算實現(xiàn)銷售收入5000萬元，2011年爭取突破1.5億元。（上海機(jī)電工會）
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