十四年前，當孫國廷步入中國煙臺鐵姆肯軸承有限公司的時候，對于美式管理的方式還非常排斥，而十四年后的今天，他卻成為了美式管理的追捧者，并立志要在中國公司進行實踐，他實踐出了什么呢？
孫國廷說話很繪聲繪色，冷冷的小幽默貫穿其中，老外的經(jīng)典動作——攤開雙手聳聳肩膀也經(jīng)常出現(xiàn)在他身上，略有山東口音的他，偶爾講話會蹦出一句英文。這是做了十四年美資企業(yè)管理留給他的“后遺癥”。除此之外，還有他幾乎逢人就夸的美式管理理念，他總是用這樣一個例子：原煙臺軸承廠，員工2400人，年產(chǎn)150萬套軸承，鐵姆肯入主之后，員工變成了1200人，卻能夠年產(chǎn)700萬套軸承，而且質(zhì)量不可同日而語，雖然設備數(shù)量也有所增加，但Z主要的還是管理的功勞。孫國廷以前總是在想一個問題，雖然是美資的企業(yè)，但是企業(yè)內(nèi)部除了總經(jīng)理是美國人，其余都是中國人，中國人有個美國總經(jīng)理就能把企業(yè)做的那么好，那如果用自己理解的這一套方法，能不能辦好一個中國企業(yè)？
2008年，在那場浩蕩的金融危機還沒掃蕩大江南北的時候，孫國廷來到了山東臨沂開元軸承有限公司（以下簡稱開元軸承）上任總經(jīng)理，帶著他心中的美式管理構想，決定把開元軸承作為自己的試驗田，將這種實踐進行到底。一年之后，他帶領的團隊開發(fā)出了一種抗早衰軸承，不僅在業(yè)界反響很好，也給開元軸承帶來了新的利潤增長，僅僅一年，他是怎么做到的呢？
我們先說說這家名叫開元軸承的本土企業(yè)吧。
海外上市的中國軸承公司
開元軸承在山東沂蒙地區(qū)是非常有名的軸承廠，不僅是因為開元軸承是沂南縣的納稅大戶，用工大戶，還有一個很特別的原因，就是它是一個土生土長的山東企業(yè)，卻在新加坡上市已經(jīng)三年多，從一個小作坊到海外上市公司，開元軸承的傳說在當?shù)貛缀跞吮M皆知。
開元軸承的前身是山東沂南縣軸承廠，已經(jīng)存在了五十幾年了。說到這家企業(yè)，它的開創(chuàng)者張元開就不得不介紹一下。
張元開上世紀三十年代出生在山東沂南縣一戶農(nóng)村家庭中，從小就能吃苦的他，學過打鐵，當過小工，但生活十幾年如一日，還是農(nóng)村合作社給了他生命中的轉(zhuǎn)機。當時，在他的鄉(xiāng)鎮(zhèn)——張莊，成立了一個張莊鐵木業(yè)合作社，主要制作和修補一些農(nóng)業(yè)工具，也會接一些其他的零活。其實說是學了十幾年打鐵，張元開的師傅卻從未將“真功夫”教給他，以至于十幾年了，張元開都還沒有真正的打過鐵。進入合作社之后，由于打鐵的大師傅不滿平均分配，退出了合作社。這才由張元開等挑起了大梁。雖然沒曾真正地掌過鉗，但十幾年的耳濡目染，張元開很快掌握了這一套本事，打農(nóng)用的工具不在話下了。
那時的合作社很小，一共只有幾個人，地點也只是在村上蓋了幾間草屋，但是已經(jīng)是按資分配了，將所有的利潤按照當初入股的比例分配——這對于大師傅算不上什么，但對于張元開這樣做了十幾年都熬不出頭的小工來說，待遇好多了，所以積極性特別高。他們不僅接自己村子里的活，還主動跑到別的村子去找市場，又什么都敢做，什么漆包線、針，只要有原材料，就能做出成品來。慢慢的，張莊鐵木業(yè)合作社的名氣大了，還有了幾臺簡單的車床，這在當時的沂南縣已經(jīng)很了不起了。
Z初涉及軸承生產(chǎn)是在一九七八年。那時，農(nóng)村已經(jīng)有拖拉機等農(nóng)業(yè)機械了，張莊鐵木業(yè)合作社的打造農(nóng)具的量就減少了一些，而由于當時也沒有專門修理農(nóng)業(yè)機械的場所，張元開就帶著人學習修理農(nóng)用機械，在修理的過程中，張元開才知道軸承是各種機械中那么關鍵的一個零部件。
當時國內(nèi)的軸承比較缺乏，如果村里有一臺拖拉機壞掉了軸承，基本上就要停幾個月，因為要買合適的軸承需要去外地買，而缺少軸承，什么機械都只能停在那，發(fā)動不了�？吹竭@種情形，張元開希望能自己生產(chǎn)軸承，就在張莊，就在這個鐵木業(yè)合作社的基礎之上。
可之前自己對軸承并不懂，無論是技術還是生產(chǎn)工藝基本都是空白，但是，他想做軸承的決心卻沒人動搖的了。他前往國內(nèi)有名的軸承廠去學習，搞到設備后還真的“鼓秋”出了合格的軸承，在當?shù)氐匿N量也還不錯，可是還是掛著張莊鐵木業(yè)合作社的牌子。幾經(jīng)思索，張元開覺得，以前合作社的業(yè)務多和當時的市場環(huán)境有關系，現(xiàn)在軸承的行情很好，自己也下定決心做軸承，就應該專心一些。于是，張莊鐵木業(yè)合作社改成了沂南軸承廠，后經(jīng)過改制，成為了山東沂蒙軸承股份有限公司。
靠著對軸承行業(yè)的鉆研，這個坐落在沂蒙山區(qū)的軸承廠發(fā)展的很好，當時國內(nèi)有過一陣辦軸承廠的風，幾乎各地都有軸承廠，但是幾年下來，能存活的不多。以山東為例，曾經(jīng)的三大軸承廠Z后只剩下了沂南軸承廠一家。能夠過五關斬六將，除了張元開的本事，他的兒子張安喜一樣功不可沒。
張安喜是2000年才接手開元軸承的，在開元軸承的股份中，他的父親張元開是控股股東，按照那個年代的想法，托關系找工作很正常，父親在自己企業(yè)中給兒子謀個職位是再簡單不過的事，不過張元開沒有這么做，張安喜也沒有這么做。
高中畢業(yè)后的張安喜沒有升學讀書，先后到臨沂建筑公司、機械廠、酒廠、運輸公司當臨時工，整整8年，從事的都是和軸承幾乎不相關的事情。張安喜想靠自己闖出點名堂來，憑借當過汽車修理工的經(jīng)驗，張安喜覺得汽車板簧是一塊很好的市場，當時恰巧張莊鎮(zhèn)有一個板簧廠虧損，面臨倒閉，張安喜就把這個廠承包了下來，做起了板簧。
張安喜現(xiàn)在回想那一段的時光，生意好做的不得了，幾乎不用看市場導向，只要生產(chǎn)出來的板簧就能賣出去，而且都能賣個好價錢。張安喜找到了一個能立足的營生，從Z初的作坊做到幾百萬的規(guī)模，隨著對機械的了解，后來也生產(chǎn)一些軸承保持架等零部件。不過與父親的軸承廠相比，這還算不上規(guī)模。
1999年，改制后的臨沂軸承廠規(guī)模不斷壯大，但張元開年紀越來越大了，他也希望自己的兒子能將自己打拼一生的企業(yè)延續(xù)下去，于是2000年讓位于張安喜。
臨沂軸承主要生產(chǎn)圓錐滾子軸承，產(chǎn)品主要供給農(nóng)用機械、微型客車等通用領域。張安喜接手之后，也面臨著一個問題，怎樣能將父親一生的心血更好的發(fā)展下去。因此，除了對企業(yè)內(nèi)部加強管理以外，張安喜也主動去尋找新的市場。
2000年以后，正是我國重型卡車、客車快速發(fā)展的時期，張安喜覺得，傳統(tǒng)市場的份額保持住沒有問題，但企業(yè)如果沒有新的增長點，會錯失一些發(fā)展的機會。于是他馬上組織公司的人對重卡和客車用軸承進行攻關，以備進軍商用車軸承領域。后來驗證張安喜當時的想法是對的，因為進軍了商用車軸承領域，沂蒙軸承在之后的幾年都得到了快速的發(fā)展。
當企業(yè)快速發(fā)展后，張安喜能明顯的感到，制約發(fā)展的一個原因就是產(chǎn)能受限了，沂蒙軸承廠用的還是幾十年前的廠房，而周邊已沒有可以擴建的土地了。張安喜想另遷新址，可資金上又有些困難，于是公司的高管紛紛想到了上市融資。
但是，那時的沂蒙軸承廠在國內(nèi)上市的條件還不具備。張安喜在了解了國外上市公司規(guī)定后，決定試一試，2005年，在股權變更的同時，張安喜將沂蒙軸承改名為臨沂開元軸承。幸運的是，新加坡證券交易所受理了開元軸承的請求，2006年，開元軸承成功登陸新加坡股市，成為了中國軸承企業(yè)海外上市人。
就是這個土生土長的企業(yè)，想從內(nèi)部管理做一次深刻的變革。雖然張安喜學歷不高，但通過十幾年對企業(yè)的經(jīng)營，自己也掌握了一套關于企業(yè)管理的方法，并且他也在不斷學習和提高自己。但自從開元軸承上市之后，張安喜就越覺得身上的擔子重了。將開元軸承更好地發(fā)展下去，引進專業(yè)管理人才的時候到了。
美式管理的實踐者
曾經(jīng)和孫國廷共事過的人對他的印象都是：沉默、靦腆、埋頭苦干，而在開元軸承的同事對他的印象則是：口才好、幽默、指令清晰。前后不過兩年，四十幾歲的人了性格還這么多變？
這和孫國廷的經(jīng)歷有直接的關系。
1988年，學機械的孫國廷大學畢業(yè)后，被分配到了煙臺軸承廠，從此開始了國企的“悠哉”生活。那個年代，對于孫國廷這樣的優(yōu)秀大學畢業(yè)生，企業(yè)總是足夠重視的，所以，他的發(fā)展很順當，頻頻被提拔。
煙臺軸承廠當時是煙臺市的四小巨人之一，廠子不僅規(guī)模大，產(chǎn)值高，效益也很不錯。但1996年，工作8年之后的孫國廷遇到了改變其一生的契機——煙臺軸承廠同軸承巨頭鐵姆肯公司合資，成立煙臺鐵姆肯有限公司。
思想先進的孫國廷當時從內(nèi)心里是非常贊成合資的，合資時，除總經(jīng)理是由美國公司派來的之外，其余高層仍是原煙臺軸承廠的員工。他們常開玩笑的說，以后我們掙的工資都是美元了。但當鐵姆肯插手企業(yè)管理之后，孫國廷的抵觸情緒就開始顯現(xiàn)了。
美國企業(yè)的規(guī)矩很多，面對一個有年頭的老國有企業(yè)，這種改變甚至是致命的。以生產(chǎn)管理為例，當時美國派來了一位生產(chǎn)總監(jiān)，對煙臺鐵姆肯的生產(chǎn)進行規(guī)范，而這不僅是簡單的規(guī)范，用孫國廷的話來說，那簡直是雞蛋里挑骨頭。是的，美國人就是這樣的嚴謹，對生產(chǎn)的每一個細微環(huán)節(jié)進行梳理和改造，雖然說起來很簡單，目的只有一個，那就是標準化作業(yè)，但對于已有自己生產(chǎn)風格的企業(yè)來說，這都顯得格外困難。
孫國廷當時從事技術這塊，雖然8年的工作經(jīng)驗稱不上專家，但他對自己企業(yè)曾經(jīng)的作風也有很多深信不疑。面對美國人的“挑毛病”，他覺得有些事情沒有必要，為什么螺絲就非要擰一圈半？多一圈少一圈都不行？這種不認同越來越多，孫國廷干脆有些不想管了，對于美式管理的矛盾就這樣出現(xiàn)了。不僅他一個人有，很多原煙臺軸承廠的員工都有這樣的感覺。合資初期的這種“沖撞”一時間幾乎達到了水火不容，老外同樣不滿意中國人的“固執(zhí)己見”。
而隨著日常各項工作的進展，經(jīng)歷了一年多下來，孫國廷的想法就發(fā)生了改變。還是以生產(chǎn)為例，曾經(jīng)的產(chǎn)品合格率偏低，對產(chǎn)品的檢測方法也不全面，常常是同一批次生產(chǎn)出來的產(chǎn)品指標都不一樣。他也考慮過，到底是什么原因造成了這種情況，但問題都沒有得到根本的解決。在美國人改造之后，所有的產(chǎn)品都是同樣的質(zhì)量。而這時孫國廷才明白，為什么每一項細小的動作都要檢查和規(guī)范，產(chǎn)品的規(guī)范一定不能漏掉細節(jié)，也驗證了那句話，細節(jié)決定成敗。
美式管理的好處還有管理的高效率，從技術經(jīng)理到采購經(jīng)理Z后到供應鏈總監(jiān)，孫國廷越是做到高層，越是能深深體會管理高效所帶來的效益。公司還會定期給員工作培訓。雖然鐵姆肯是一家百年軸承企業(yè)，但孫國廷認為，同國內(nèi)軸承相比，技術上的差距并非那么大，還是管理的因素，比如在新產(chǎn)品設計上的思維方法，比如企業(yè)高層能做到對生產(chǎn)的環(huán)節(jié)可控等等。他完全被這種管理方法所折服了，所以，也忍不住技癢，如果自己把這么多年理解的管理推行到一個本土企業(yè)上，能否打造一個本土化軸承企業(yè)的成功？
帶著這樣的想法，孫國廷打算跳槽。在這一行已經(jīng)混跡20年，行業(yè)內(nèi)的朋友自然很多，聽說他想離開鐵姆肯，紛紛向他拋來橄欖枝。可孫國廷有他自己的想法，再去別的外企沒什么意思，無法更大的實現(xiàn)個人目標，而本土企業(yè)也要根基好一些才好，因為他從不做冒險的事情。
張安喜和孫國廷已經(jīng)認識很多年了，身為同行又都地處山東，兩人不僅在工作上有來往，私交也不錯。張安喜覺得自己的管理水平已經(jīng)跟不上日益發(fā)展的企業(yè)了，他需要有一個更高駕馭能力的人來管理開元軸承，所以他一直都在物色人選，孫國廷就這樣映入他的眼簾。而孫國廷也面臨著三個選擇，在通過了解后，他選擇了自己Z有把握的開元軸承。
2008年8月1日，孫國廷走進了臨沂開元軸承的總經(jīng)理辦公室，這是他新的戰(zhàn)場。
開元軸承的“后張安喜時代”
如果張安喜沒有看好孫國廷，他的舉措可能舉步維艱。
同當初美國人入主煙臺軸承廠不同，孫國廷的一切行動都緩和的多，因為曾有“被挑毛病”的經(jīng)歷，他更能理解一些員工的心情，于是，講道理成了他Z先要做的工作。
來到開元軸承一周的孫國廷，腦子就有點大了，各種問題爭先恐后的涌入他的大腦，連他自己都有些無措，這從哪下手呢？而幾天后的孫國廷就已經(jīng)能心平氣和了，“我每次只挑Z重要的三件事去解決，其他的先不管，慢慢的，問題就都解決了。”遇到什么人做的不對，就給他講道理，自己儼然成了一個培訓師。他自己回憶，剛來開元軸承的前三個月，不知道為什么嗓子都是啞的，后來才明白，是話說的太多了，這三個月說的話比以前一年都多。
說來也巧，孫國廷前腳剛在開元軸承落下地，金融危機后腳就跟進家門了。當然，孫國廷也沒料到會有金融危機這回事，不過，這也算是好事，不僅考驗了孫國廷，也給了他很多時間來進行內(nèi)部的管理培訓。
2008年9月，剛剛上任的孫國廷代表開元軸承到上海參加一個軸承方面的會，很多同行的朋友在一起聊天，其實當時北方的企業(yè)還沒什么感覺，但南方的一些企業(yè)已經(jīng)開始不好過了。孫國廷看到這種情況，馬上回去調(diào)整生產(chǎn)方式。原來，開元軸承都是有多少原材料就先生產(chǎn)多少，以保證交貨周期更短，這在市場條件好的時候運行是無可厚非的，但當孫國廷嗅到市場可能低迷的時候，這種生產(chǎn)方式會大大增加企業(yè)的風險。孫國廷回到臨沂，馬上啟動拉動式生產(chǎn)，既按照訂單和計劃生產(chǎn)，如此一來，許多工人空閑著沒有活干，企業(yè)整體產(chǎn)值也下降了，許多旁觀的人就有微辭了。雖然工人閑下來一部分，但孫國廷也沒有就辭退他們，而是利用空閑時間，對員工進行培訓。等兩個月后，金融危機肆虐的時候，開元軸承沒有過多的原材料和成品積壓，資金上也當然沒那么大壓力。從那個時候過來的企業(yè)都知道，日子有多么難熬，多少企業(yè)都因為資金鏈斷裂而倒下了，所幸，開元軸承的日子還是挺滋潤的。維修設備、整頓生產(chǎn)、員工培訓，待市場復蘇時，開元軸承很快就進入了生產(chǎn)狀態(tài)，也直到這時，孫國廷的許多下屬才不由得心生敬佩，這人還是有兩下子的！
孫國廷本人對于這點業(yè)績，顯然是不滿意的，他希望通過更快的時間，不僅做好公司內(nèi)部的管理，還要擴展更大的市場。這時，一個存在很久的機會來了，孫國廷接下了“戰(zhàn)帖”，就是研發(fā)抗早衰軸承。
這個需求其實Z開始是起源于國內(nèi)某知名微車企業(yè)，開元軸承是作為零部件配套在車橋廠，再供應給整車廠的，由于整車廠發(fā)現(xiàn)，當新車行駛2000——3000公里后，車橋上的某個軸承就會松，這時就需要調(diào)整軸向間隙。雖然軸承的松動不會給駕駛的安全帶來隱患，但卻會極大的影響其舒適度。由于是微車，又不會對售出的車輛行駛2000公里就召回調(diào)整，一般進口軸承行駛8000公里左右才需要重新調(diào)整，可整車廠又不愿意用高昂的價格來更換這種軸承。于是整車廠對車橋廠提出了抱怨，車橋廠就和軸承廠協(xié)調(diào)，能不能開發(fā)壽命長的軸承呢？
市場對這個的需求已經(jīng)存在了好幾年了，但是國內(nèi)的軸承廠有的不愿意接下這個活，還有的接下了卻沒有開發(fā)出真正適合的產(chǎn)品，這個項目就這樣一拖再拖。孫國廷在同車橋廠的總經(jīng)理談過這個項目后，決定接下這個項目，并且占據(jù)這塊市場。
經(jīng)過幾個月的鉆研，開元軸承的抗早衰軸承研究小組拿出了樣品，空運到車橋廠進行試驗安裝，Z后試驗的成績讓很多人都意想不到，實際效果至少是原來的兩倍多。車橋廠的老板當然高興了，希望開元軸承能盡快量產(chǎn)批量供貨。而開元軸承對抗早衰軸承的開發(fā)實際并沒有投入巨大的人力物力財力。孫國廷說，這種軸承的開發(fā)是基于對原有產(chǎn)品設計的創(chuàng)新，和一些因素的優(yōu)化，是美式管理給了他不同的思維方式。
思維方式不同也會對研發(fā)產(chǎn)生影響？孫國廷給的答案是是的，針對軸承行業(yè)而言，其實形狀的稍微改變都能夠引起產(chǎn)品性能的改變，如果跳出那幾個要點來看軸承的研發(fā)，其他的細節(jié)同等的重要。開元軸承正是抓住了一些其他的因素，才成功研發(fā)出了性能更高的軸承產(chǎn)品。
目前，開元軸承已經(jīng)向車橋廠批量供貨了，每個月都要供應10萬套左右，如果這個車橋廠能將目前所用的普通軸承都換成抗早衰軸承，那么每個月開元軸承的供應量可能就要翻番。這還僅停留在一個車橋廠，如果能打入其它車橋廠，市場就不好估算了。抗早衰軸承要比原來的普通軸承售價略高，而看到微車市場對抗早衰軸承的反應不錯，重卡和客車用軸承的“換代”工作也開始實施了。
現(xiàn)在的孫國廷又有些心急了，當一切按照他曾制定的計劃一步一步走的時候，他深深的感到，也許自己應該更早的走出鐵姆肯，因為，他所理解的美式管理正在這個中國本土公司發(fā)揮著不可替代的作用。如果早一天走進這片“試驗田”，或許，他當初的夢想今天早已經(jīng)實現(xiàn)了。
孫國廷說話很繪聲繪色，冷冷的小幽默貫穿其中，老外的經(jīng)典動作——攤開雙手聳聳肩膀也經(jīng)常出現(xiàn)在他身上，略有山東口音的他，偶爾講話會蹦出一句英文。這是做了十四年美資企業(yè)管理留給他的“后遺癥”。除此之外，還有他幾乎逢人就夸的美式管理理念，他總是用這樣一個例子：原煙臺軸承廠，員工2400人，年產(chǎn)150萬套軸承，鐵姆肯入主之后，員工變成了1200人，卻能夠年產(chǎn)700萬套軸承，而且質(zhì)量不可同日而語，雖然設備數(shù)量也有所增加，但Z主要的還是管理的功勞。孫國廷以前總是在想一個問題，雖然是美資的企業(yè)，但是企業(yè)內(nèi)部除了總經(jīng)理是美國人，其余都是中國人，中國人有個美國總經(jīng)理就能把企業(yè)做的那么好，那如果用自己理解的這一套方法，能不能辦好一個中國企業(yè)？
2008年，在那場浩蕩的金融危機還沒掃蕩大江南北的時候，孫國廷來到了山東臨沂開元軸承有限公司（以下簡稱開元軸承）上任總經(jīng)理，帶著他心中的美式管理構想，決定把開元軸承作為自己的試驗田，將這種實踐進行到底。一年之后，他帶領的團隊開發(fā)出了一種抗早衰軸承，不僅在業(yè)界反響很好，也給開元軸承帶來了新的利潤增長，僅僅一年，他是怎么做到的呢？
我們先說說這家名叫開元軸承的本土企業(yè)吧。
海外上市的中國軸承公司
開元軸承在山東沂蒙地區(qū)是非常有名的軸承廠，不僅是因為開元軸承是沂南縣的納稅大戶，用工大戶，還有一個很特別的原因，就是它是一個土生土長的山東企業(yè)，卻在新加坡上市已經(jīng)三年多，從一個小作坊到海外上市公司，開元軸承的傳說在當?shù)貛缀跞吮M皆知。
開元軸承的前身是山東沂南縣軸承廠，已經(jīng)存在了五十幾年了。說到這家企業(yè)，它的開創(chuàng)者張元開就不得不介紹一下。
張元開上世紀三十年代出生在山東沂南縣一戶農(nóng)村家庭中，從小就能吃苦的他，學過打鐵，當過小工，但生活十幾年如一日，還是農(nóng)村合作社給了他生命中的轉(zhuǎn)機。當時，在他的鄉(xiāng)鎮(zhèn)——張莊，成立了一個張莊鐵木業(yè)合作社，主要制作和修補一些農(nóng)業(yè)工具，也會接一些其他的零活。其實說是學了十幾年打鐵，張元開的師傅卻從未將“真功夫”教給他，以至于十幾年了，張元開都還沒有真正的打過鐵。進入合作社之后，由于打鐵的大師傅不滿平均分配，退出了合作社。這才由張元開等挑起了大梁。雖然沒曾真正地掌過鉗，但十幾年的耳濡目染，張元開很快掌握了這一套本事，打農(nóng)用的工具不在話下了。
那時的合作社很小，一共只有幾個人，地點也只是在村上蓋了幾間草屋，但是已經(jīng)是按資分配了，將所有的利潤按照當初入股的比例分配——這對于大師傅算不上什么，但對于張元開這樣做了十幾年都熬不出頭的小工來說，待遇好多了，所以積極性特別高。他們不僅接自己村子里的活，還主動跑到別的村子去找市場，又什么都敢做，什么漆包線、針，只要有原材料，就能做出成品來。慢慢的，張莊鐵木業(yè)合作社的名氣大了，還有了幾臺簡單的車床，這在當時的沂南縣已經(jīng)很了不起了。
Z初涉及軸承生產(chǎn)是在一九七八年。那時，農(nóng)村已經(jīng)有拖拉機等農(nóng)業(yè)機械了，張莊鐵木業(yè)合作社的打造農(nóng)具的量就減少了一些，而由于當時也沒有專門修理農(nóng)業(yè)機械的場所，張元開就帶著人學習修理農(nóng)用機械，在修理的過程中，張元開才知道軸承是各種機械中那么關鍵的一個零部件。
當時國內(nèi)的軸承比較缺乏，如果村里有一臺拖拉機壞掉了軸承，基本上就要停幾個月，因為要買合適的軸承需要去外地買，而缺少軸承，什么機械都只能停在那，發(fā)動不了�？吹竭@種情形，張元開希望能自己生產(chǎn)軸承，就在張莊，就在這個鐵木業(yè)合作社的基礎之上。
可之前自己對軸承并不懂，無論是技術還是生產(chǎn)工藝基本都是空白，但是，他想做軸承的決心卻沒人動搖的了。他前往國內(nèi)有名的軸承廠去學習，搞到設備后還真的“鼓秋”出了合格的軸承，在當?shù)氐匿N量也還不錯，可是還是掛著張莊鐵木業(yè)合作社的牌子。幾經(jīng)思索，張元開覺得，以前合作社的業(yè)務多和當時的市場環(huán)境有關系，現(xiàn)在軸承的行情很好，自己也下定決心做軸承，就應該專心一些。于是，張莊鐵木業(yè)合作社改成了沂南軸承廠，后經(jīng)過改制，成為了山東沂蒙軸承股份有限公司。
靠著對軸承行業(yè)的鉆研，這個坐落在沂蒙山區(qū)的軸承廠發(fā)展的很好，當時國內(nèi)有過一陣辦軸承廠的風，幾乎各地都有軸承廠，但是幾年下來，能存活的不多。以山東為例，曾經(jīng)的三大軸承廠Z后只剩下了沂南軸承廠一家。能夠過五關斬六將，除了張元開的本事，他的兒子張安喜一樣功不可沒。
張安喜是2000年才接手開元軸承的，在開元軸承的股份中，他的父親張元開是控股股東，按照那個年代的想法，托關系找工作很正常，父親在自己企業(yè)中給兒子謀個職位是再簡單不過的事，不過張元開沒有這么做，張安喜也沒有這么做。
高中畢業(yè)后的張安喜沒有升學讀書，先后到臨沂建筑公司、機械廠、酒廠、運輸公司當臨時工，整整8年，從事的都是和軸承幾乎不相關的事情。張安喜想靠自己闖出點名堂來，憑借當過汽車修理工的經(jīng)驗，張安喜覺得汽車板簧是一塊很好的市場，當時恰巧張莊鎮(zhèn)有一個板簧廠虧損，面臨倒閉，張安喜就把這個廠承包了下來，做起了板簧。
張安喜現(xiàn)在回想那一段的時光，生意好做的不得了，幾乎不用看市場導向，只要生產(chǎn)出來的板簧就能賣出去，而且都能賣個好價錢。張安喜找到了一個能立足的營生，從Z初的作坊做到幾百萬的規(guī)模，隨著對機械的了解，后來也生產(chǎn)一些軸承保持架等零部件。不過與父親的軸承廠相比，這還算不上規(guī)模。
1999年，改制后的臨沂軸承廠規(guī)模不斷壯大，但張元開年紀越來越大了，他也希望自己的兒子能將自己打拼一生的企業(yè)延續(xù)下去，于是2000年讓位于張安喜。
臨沂軸承主要生產(chǎn)圓錐滾子軸承，產(chǎn)品主要供給農(nóng)用機械、微型客車等通用領域。張安喜接手之后，也面臨著一個問題，怎樣能將父親一生的心血更好的發(fā)展下去。因此，除了對企業(yè)內(nèi)部加強管理以外，張安喜也主動去尋找新的市場。
2000年以后，正是我國重型卡車、客車快速發(fā)展的時期，張安喜覺得，傳統(tǒng)市場的份額保持住沒有問題，但企業(yè)如果沒有新的增長點，會錯失一些發(fā)展的機會。于是他馬上組織公司的人對重卡和客車用軸承進行攻關，以備進軍商用車軸承領域。后來驗證張安喜當時的想法是對的，因為進軍了商用車軸承領域，沂蒙軸承在之后的幾年都得到了快速的發(fā)展。
當企業(yè)快速發(fā)展后，張安喜能明顯的感到，制約發(fā)展的一個原因就是產(chǎn)能受限了，沂蒙軸承廠用的還是幾十年前的廠房，而周邊已沒有可以擴建的土地了。張安喜想另遷新址，可資金上又有些困難，于是公司的高管紛紛想到了上市融資。
但是，那時的沂蒙軸承廠在國內(nèi)上市的條件還不具備。張安喜在了解了國外上市公司規(guī)定后，決定試一試，2005年，在股權變更的同時，張安喜將沂蒙軸承改名為臨沂開元軸承。幸運的是，新加坡證券交易所受理了開元軸承的請求，2006年，開元軸承成功登陸新加坡股市，成為了中國軸承企業(yè)海外上市人。
就是這個土生土長的企業(yè)，想從內(nèi)部管理做一次深刻的變革。雖然張安喜學歷不高，但通過十幾年對企業(yè)的經(jīng)營，自己也掌握了一套關于企業(yè)管理的方法，并且他也在不斷學習和提高自己。但自從開元軸承上市之后，張安喜就越覺得身上的擔子重了。將開元軸承更好地發(fā)展下去，引進專業(yè)管理人才的時候到了。
美式管理的實踐者
曾經(jīng)和孫國廷共事過的人對他的印象都是：沉默、靦腆、埋頭苦干，而在開元軸承的同事對他的印象則是：口才好、幽默、指令清晰。前后不過兩年，四十幾歲的人了性格還這么多變？
這和孫國廷的經(jīng)歷有直接的關系。
1988年，學機械的孫國廷大學畢業(yè)后，被分配到了煙臺軸承廠，從此開始了國企的“悠哉”生活。那個年代，對于孫國廷這樣的優(yōu)秀大學畢業(yè)生，企業(yè)總是足夠重視的，所以，他的發(fā)展很順當，頻頻被提拔。
煙臺軸承廠當時是煙臺市的四小巨人之一，廠子不僅規(guī)模大，產(chǎn)值高，效益也很不錯。但1996年，工作8年之后的孫國廷遇到了改變其一生的契機——煙臺軸承廠同軸承巨頭鐵姆肯公司合資，成立煙臺鐵姆肯有限公司。
思想先進的孫國廷當時從內(nèi)心里是非常贊成合資的，合資時，除總經(jīng)理是由美國公司派來的之外，其余高層仍是原煙臺軸承廠的員工。他們常開玩笑的說，以后我們掙的工資都是美元了。但當鐵姆肯插手企業(yè)管理之后，孫國廷的抵觸情緒就開始顯現(xiàn)了。
美國企業(yè)的規(guī)矩很多，面對一個有年頭的老國有企業(yè)，這種改變甚至是致命的。以生產(chǎn)管理為例，當時美國派來了一位生產(chǎn)總監(jiān)，對煙臺鐵姆肯的生產(chǎn)進行規(guī)范，而這不僅是簡單的規(guī)范，用孫國廷的話來說，那簡直是雞蛋里挑骨頭。是的，美國人就是這樣的嚴謹，對生產(chǎn)的每一個細微環(huán)節(jié)進行梳理和改造，雖然說起來很簡單，目的只有一個，那就是標準化作業(yè)，但對于已有自己生產(chǎn)風格的企業(yè)來說，這都顯得格外困難。
孫國廷當時從事技術這塊，雖然8年的工作經(jīng)驗稱不上專家，但他對自己企業(yè)曾經(jīng)的作風也有很多深信不疑。面對美國人的“挑毛病”，他覺得有些事情沒有必要，為什么螺絲就非要擰一圈半？多一圈少一圈都不行？這種不認同越來越多，孫國廷干脆有些不想管了，對于美式管理的矛盾就這樣出現(xiàn)了。不僅他一個人有，很多原煙臺軸承廠的員工都有這樣的感覺。合資初期的這種“沖撞”一時間幾乎達到了水火不容，老外同樣不滿意中國人的“固執(zhí)己見”。
而隨著日常各項工作的進展，經(jīng)歷了一年多下來，孫國廷的想法就發(fā)生了改變。還是以生產(chǎn)為例，曾經(jīng)的產(chǎn)品合格率偏低，對產(chǎn)品的檢測方法也不全面，常常是同一批次生產(chǎn)出來的產(chǎn)品指標都不一樣。他也考慮過，到底是什么原因造成了這種情況，但問題都沒有得到根本的解決。在美國人改造之后，所有的產(chǎn)品都是同樣的質(zhì)量。而這時孫國廷才明白，為什么每一項細小的動作都要檢查和規(guī)范，產(chǎn)品的規(guī)范一定不能漏掉細節(jié)，也驗證了那句話，細節(jié)決定成敗。
美式管理的好處還有管理的高效率，從技術經(jīng)理到采購經(jīng)理Z后到供應鏈總監(jiān)，孫國廷越是做到高層，越是能深深體會管理高效所帶來的效益。公司還會定期給員工作培訓。雖然鐵姆肯是一家百年軸承企業(yè)，但孫國廷認為，同國內(nèi)軸承相比，技術上的差距并非那么大，還是管理的因素，比如在新產(chǎn)品設計上的思維方法，比如企業(yè)高層能做到對生產(chǎn)的環(huán)節(jié)可控等等。他完全被這種管理方法所折服了，所以，也忍不住技癢，如果自己把這么多年理解的管理推行到一個本土企業(yè)上，能否打造一個本土化軸承企業(yè)的成功？
帶著這樣的想法，孫國廷打算跳槽。在這一行已經(jīng)混跡20年，行業(yè)內(nèi)的朋友自然很多，聽說他想離開鐵姆肯，紛紛向他拋來橄欖枝。可孫國廷有他自己的想法，再去別的外企沒什么意思，無法更大的實現(xiàn)個人目標，而本土企業(yè)也要根基好一些才好，因為他從不做冒險的事情。
張安喜和孫國廷已經(jīng)認識很多年了，身為同行又都地處山東，兩人不僅在工作上有來往，私交也不錯。張安喜覺得自己的管理水平已經(jīng)跟不上日益發(fā)展的企業(yè)了，他需要有一個更高駕馭能力的人來管理開元軸承，所以他一直都在物色人選，孫國廷就這樣映入他的眼簾。而孫國廷也面臨著三個選擇，在通過了解后，他選擇了自己Z有把握的開元軸承。
2008年8月1日，孫國廷走進了臨沂開元軸承的總經(jīng)理辦公室，這是他新的戰(zhàn)場。
開元軸承的“后張安喜時代”
如果張安喜沒有看好孫國廷，他的舉措可能舉步維艱。
同當初美國人入主煙臺軸承廠不同，孫國廷的一切行動都緩和的多，因為曾有“被挑毛病”的經(jīng)歷，他更能理解一些員工的心情，于是，講道理成了他Z先要做的工作。
來到開元軸承一周的孫國廷，腦子就有點大了，各種問題爭先恐后的涌入他的大腦，連他自己都有些無措，這從哪下手呢？而幾天后的孫國廷就已經(jīng)能心平氣和了，“我每次只挑Z重要的三件事去解決，其他的先不管，慢慢的，問題就都解決了。”遇到什么人做的不對，就給他講道理，自己儼然成了一個培訓師。他自己回憶，剛來開元軸承的前三個月，不知道為什么嗓子都是啞的，后來才明白，是話說的太多了，這三個月說的話比以前一年都多。
說來也巧，孫國廷前腳剛在開元軸承落下地，金融危機后腳就跟進家門了。當然，孫國廷也沒料到會有金融危機這回事，不過，這也算是好事，不僅考驗了孫國廷，也給了他很多時間來進行內(nèi)部的管理培訓。
2008年9月，剛剛上任的孫國廷代表開元軸承到上海參加一個軸承方面的會，很多同行的朋友在一起聊天，其實當時北方的企業(yè)還沒什么感覺，但南方的一些企業(yè)已經(jīng)開始不好過了。孫國廷看到這種情況，馬上回去調(diào)整生產(chǎn)方式。原來，開元軸承都是有多少原材料就先生產(chǎn)多少，以保證交貨周期更短，這在市場條件好的時候運行是無可厚非的，但當孫國廷嗅到市場可能低迷的時候，這種生產(chǎn)方式會大大增加企業(yè)的風險。孫國廷回到臨沂，馬上啟動拉動式生產(chǎn)，既按照訂單和計劃生產(chǎn)，如此一來，許多工人空閑著沒有活干，企業(yè)整體產(chǎn)值也下降了，許多旁觀的人就有微辭了。雖然工人閑下來一部分，但孫國廷也沒有就辭退他們，而是利用空閑時間，對員工進行培訓。等兩個月后，金融危機肆虐的時候，開元軸承沒有過多的原材料和成品積壓，資金上也當然沒那么大壓力。從那個時候過來的企業(yè)都知道，日子有多么難熬，多少企業(yè)都因為資金鏈斷裂而倒下了，所幸，開元軸承的日子還是挺滋潤的。維修設備、整頓生產(chǎn)、員工培訓，待市場復蘇時，開元軸承很快就進入了生產(chǎn)狀態(tài)，也直到這時，孫國廷的許多下屬才不由得心生敬佩，這人還是有兩下子的！
孫國廷本人對于這點業(yè)績，顯然是不滿意的，他希望通過更快的時間，不僅做好公司內(nèi)部的管理，還要擴展更大的市場。這時，一個存在很久的機會來了，孫國廷接下了“戰(zhàn)帖”，就是研發(fā)抗早衰軸承。
這個需求其實Z開始是起源于國內(nèi)某知名微車企業(yè)，開元軸承是作為零部件配套在車橋廠，再供應給整車廠的，由于整車廠發(fā)現(xiàn)，當新車行駛2000——3000公里后，車橋上的某個軸承就會松，這時就需要調(diào)整軸向間隙。雖然軸承的松動不會給駕駛的安全帶來隱患，但卻會極大的影響其舒適度。由于是微車，又不會對售出的車輛行駛2000公里就召回調(diào)整，一般進口軸承行駛8000公里左右才需要重新調(diào)整，可整車廠又不愿意用高昂的價格來更換這種軸承。于是整車廠對車橋廠提出了抱怨，車橋廠就和軸承廠協(xié)調(diào)，能不能開發(fā)壽命長的軸承呢？
市場對這個的需求已經(jīng)存在了好幾年了，但是國內(nèi)的軸承廠有的不愿意接下這個活，還有的接下了卻沒有開發(fā)出真正適合的產(chǎn)品，這個項目就這樣一拖再拖。孫國廷在同車橋廠的總經(jīng)理談過這個項目后，決定接下這個項目，并且占據(jù)這塊市場。
經(jīng)過幾個月的鉆研，開元軸承的抗早衰軸承研究小組拿出了樣品，空運到車橋廠進行試驗安裝，Z后試驗的成績讓很多人都意想不到，實際效果至少是原來的兩倍多。車橋廠的老板當然高興了，希望開元軸承能盡快量產(chǎn)批量供貨。而開元軸承對抗早衰軸承的開發(fā)實際并沒有投入巨大的人力物力財力。孫國廷說，這種軸承的開發(fā)是基于對原有產(chǎn)品設計的創(chuàng)新，和一些因素的優(yōu)化，是美式管理給了他不同的思維方式。
思維方式不同也會對研發(fā)產(chǎn)生影響？孫國廷給的答案是是的，針對軸承行業(yè)而言，其實形狀的稍微改變都能夠引起產(chǎn)品性能的改變，如果跳出那幾個要點來看軸承的研發(fā)，其他的細節(jié)同等的重要。開元軸承正是抓住了一些其他的因素，才成功研發(fā)出了性能更高的軸承產(chǎn)品。
目前，開元軸承已經(jīng)向車橋廠批量供貨了，每個月都要供應10萬套左右，如果這個車橋廠能將目前所用的普通軸承都換成抗早衰軸承，那么每個月開元軸承的供應量可能就要翻番。這還僅停留在一個車橋廠，如果能打入其它車橋廠，市場就不好估算了。抗早衰軸承要比原來的普通軸承售價略高，而看到微車市場對抗早衰軸承的反應不錯，重卡和客車用軸承的“換代”工作也開始實施了。
現(xiàn)在的孫國廷又有些心急了，當一切按照他曾制定的計劃一步一步走的時候，他深深的感到，也許自己應該更早的走出鐵姆肯，因為，他所理解的美式管理正在這個中國本土公司發(fā)揮著不可替代的作用。如果早一天走進這片“試驗田”，或許，他當初的夢想今天早已經(jīng)實現(xiàn)了。
（來源：《中國機電工業(yè)》雜志 作者：國語洋）
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