斯凱孚（Svenska Kullager-Fabriken ，下稱SKF）10月底發(fā)布了前三季度財務報告。財報顯示，第三季度稅前利潤達6.89億瑞典克朗(約合0.99億美元）,去年同期的收入達18.6億瑞典克朗(約合2.68億美元)。斯凱孚第三季度稅前利潤下降小于預期。受金融危機沖擊，顯而易見。總裁兼首席執(zhí)行官Tom Johnstone對本報記者說，“這場危機中，我根本沒有沮喪過。”
　Tom Johnstone面臨的是一場與全球制造業(yè)頹廢之勢的戰(zhàn)斗。
　堂吉訶德的勇氣？兩份頗為厚重的榮譽也許能證明他有底氣。2008年他被授予瑞典皇家“北極星獎”，以表彰其對瑞典和瑞典利益所作出的貢獻；2009年，在投資者年度評選中，工程機械行業(yè)“歐洲Z佳首席執(zhí)行官”也屬于他。Tom Johnstone，2003年4月被任命為SKF的掌門人。他是一個管理者，同時也是一個在SKF長達32年的員工。這家百年老店，2008年銷售額633.61億瑞典克朗、旗下1.5萬個經銷網(wǎng)點遍布全球130個國家、頭頂著“全球領先的軸承、密封件、機電一體化、服務和潤滑系統(tǒng)供應商”之名。中國許多企業(yè)很難拒絕SKF。
　Z佳CEO
　“Say what we are going to do，do what we say（說到做到，做到說到）”。這是Tom Johnstone關于自己“為何獲Z佳CEO”一問的回答。這個1955年出生于蘇格蘭、畢業(yè)于格拉斯哥大學數(shù)學系，卻在一家北歐企業(yè)浸淫了幾十年的人，帶著俏皮又開放的神情說：“當然，也需要有點兒運氣。”根據(jù)公開資料，“歐洲Z佳首席執(zhí)行官”是由歐洲450名研究分析師及證券經理所評選出來的獎項。評委來自29家全歐領先的、共掌有3.1萬億美元資產的資本管理公司，評選延續(xù)了七年。并非因為Tom Johnstone創(chuàng)造了工程機械行業(yè)的業(yè)績“奇跡”。事實上，SKF的成績不可避免地遭遇了下滑——在2009年上半年，銷量下降28.9%、產能下滑36%、凈銷售額下降8.4%，這甚至可以算得上是SKF近年來的一場“嚴重危機”。不過，參與評選的機構投資者們認為，Tom Johnstone在尋求降本、裁員、增效，并繼續(xù)投資在印度的軸承新廠的同時，還鼓勵旗下的銷售力量，減少在內部會議或電話會議上的花費，主動出擊去尋找客戶。“這是選擇他當選的Z主要原因之一。”在相當多的公司變得越來越收縮和內斂時，SKF走的是截然相反的道路。“你不能忽視客戶，”Tom Johnstone表示，“所以我們在去年十月就推行了一個項目，把銷售人員更多推向前線，讓大家與客戶有更多積極的互動。我們告訴他們，你們的工作就是在市場里頭。”這些，他都“說到做到”了。當然，與大多數(shù)公司相同的是，這也是一個管理者重新審視旗下組織架構的時機。Tom Johnstone說：“一個公司在快速發(fā)展成長后，它的效率會提高很多，但是也可能會有需要改正的地方。在這樣的困難時期，保持樂觀、現(xiàn)實的態(tài)度很重要。”
　超越“零概念”
　Tom Johnstone有很多想法，并且將其植入SKF的商業(yè)與文化基因。在他的任期內，SKF演變成一家“知識工程公司”。他解釋，在SKF中用三種方式定義知識：“一是我們業(yè)務運作的地區(qū)和文化知識；二是在眾多工業(yè)領域工作中所獲得的知識；三是我們有5個技術平臺組成的技術知識。沒有任何一個工程公司能夠提供如此寬廣領域的知識。”1905年，瑞典人Sven Wingquist發(fā)明了雙列自動對心滾珠軸承，并于1907年創(chuàng)立“瑞典滾珠軸承制造公司”，即SKF。百年發(fā)展，它不僅追蹤了機械工業(yè)史的進程，也見證了瑞典如何以千分之三的世界人口，生產了全球3%的出口商品。
　迄今，SKF已搭建起五大業(yè)務——平臺涵蓋軸承、密封件、機電一體化、服務和潤滑系統(tǒng)。用其中國公司董事總經理林維奇的話說，就是“天上飛的、地上跑的、水里游的”都有SKF的蹤跡。這想法，得益于Tom Johnstone32年間在SKF內部的“流動感受”。他1977年起步于SKF英國公司，先后在集團內部不同地區(qū)擔任銷售和市場營銷的管理職位；1996年，被任命為集團汽車部總裁，負責全球汽車、卡車、巴士和汽車配件售后市場的業(yè)務；1999年，被任命為AB SKF執(zhí)行副總裁，除汽車部業(yè)務外負責密封件部的全球業(yè)務；2003年，再擔任總裁兼首席執(zhí)行官。“對我來說，SKFZ大的特點就是在全球橫跨那么多領域。在同一個公司就可以接觸各種各樣不同的領域，從航空到汽車，從產品到服務，我覺得自己根本就不需要再去其它公司。”他因而戀棧。Tom Johnstone更有創(chuàng)意的一個概念，是在可持續(xù)發(fā)展成為熱門話題之前就已提出的，叫做“Beyond Zero”（超越零）。這一理念的含義，在于SKF要挑戰(zhàn)傳統(tǒng)環(huán)境目標的局限，從而使對大自然的影響達到“零”以下；在實施內部措施努力降低負面環(huán)境影響的同時，致力為正面環(huán)境影響作出貢獻，超越“零” 的目標。“Z初的想法，來源于2004年一次哥德堡會議上，一位教授的發(fā)言說出了我的初衷。”Tom Johnstone說，“SKF制造的軸承，原本就是為了減少摩擦——它本身就是一個可持續(xù)發(fā)展的產品。而近年來SKF一直在考慮如何減少自身二氧化碳的排放，那么為什么不同時幫助客戶也減排呢？”于是，在2005年3月于上海舉行的集團管理層會議上，Tom Johnstone正式提出了這一理念。這是一項內部的目標超越計劃，做法是與外部伙伴攜手達成環(huán)境目標，頗有些抱負不凡的意味。以SKF為空客A380提供的解決方案為例，與傳統(tǒng)解決方案相比，令其能減重40%，從而實現(xiàn)更少的燃料量和排放量并降低噪音。
　中國和亞洲
　9月22日，SKF集團為支持亞洲業(yè)務發(fā)展，任命了現(xiàn)SKF印度有限公司總裁、前印度霍尼韋爾董事總經理Rakesh Makhija為亞洲總裁。其工作地點為上海，直接向Tom Johnstone匯報。派一位印度高管駐上海負責亞洲，用意匪淺。“中國對我們很重要。”這已經是跨國公司高管面對中國媒體的一句常見用語，聽者也已從振奮到了理所當然的地步。但是危機年代，公司旗下所屬的所有業(yè)務，還都能在中國市場找到新的增長點，不得不讓人有中國是“福地”的念想。Tom Johnstone著力培養(yǎng)中國和印度兩大市場。盡管2008年的SKF全球銷售凈額分布圖上，排名第二的亞太地區(qū)以19%的比例，遠低于西歐市場的51%，但在2009年二至三季度的銷售趨勢上，傳統(tǒng)歐洲、北美市場都在下行，而亞太和拉美地區(qū)實現(xiàn)了平穩(wěn)增長。
　　幾年來，SKF建立或在建的9家工廠中就有8家位于亞洲地區(qū)。9月14日，SKF大連工廠投資達6.38億瑞典克朗的二期建成，Tom Johnstone親率集團副總裁、集團工業(yè)部總裁、集團中國區(qū)總裁在內的“強大陣容”前來剪彩，并稱之為“Z重要的海外生產基地”。當天，SKF 與華銳風電簽署了一份戰(zhàn)略合作伙伴備忘錄，SKF將在2010年向華銳風電提供3兆瓦風機的主軸軸承和密封系統(tǒng)，合同價值超過3.3億瑞典克朗。SKF和華銳風電的合作可能是一個標志。華銳希望到歐洲、北美等海外市場拓展，在這個過程中，SKF可以提供相應的區(qū)域經驗。三日后，SKF又與中國鋼鐵業(yè)老大寶鋼集團在上海簽署了戰(zhàn)略合作伙伴關系協(xié)議書，20年良好合作之后，再建起一種全新的關系模式，互相視對方為Z優(yōu)供應商和Z優(yōu)客戶。雙方還將擴展軸承修復合資工廠的業(yè)務，加快SKF軸承鋼材的本地化進程。SKF正在努力地實現(xiàn)更多的中國本地化生產。何況，這是個有來有往的世界。SKF對華感興趣的同時，中方對其也頗有好感。
　　兩年前，國資委曾與中航科技、中船重工、中石油、中國電信、南方電網(wǎng)、中電投等央企組成考察團，圍繞“跨國大型企業(yè)企業(yè)文化建設與品牌塑造”，考察了包括SKF、愛立信在內的瑞典大型企業(yè)。Z終得出的結論為：“民主和諧、以人為本、品牌制勝、責任至上。”
　　但Tom Johnston更愿意用海盜文化的特性，來描述北歐企業(yè)的發(fā)展共性：“雖有書面規(guī)范需遵守，但即使沒有成文，也都會在管理層和雇員的心中。強調尊重個體，尊重規(guī)則，尊重彼此，這是很多北歐公司都有的文化，SKF也不例外。”

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