如果沒有門前飄揚著的那面五星紅旗，坐落在美國伊利諾伊州愛琴市的那座白色建筑物與當?shù)仄渌�企業(yè)相比，并沒有什么不同。走進大廳，迎面看到的是一位美國接待小姐，在辦公室和會議室里忙碌著的員工，也都是當?shù)厝�。然而，這家公司的確有來自中國的血統(tǒng)，它就是萬向集團在海外的運營中心—萬向美國公司。萬向集團每年銷售收入的25%來自于它。2007年萬向海外銷售收入為12.71億美元。
　　于1994年以2萬美元起家的萬向美國公司，如今已經發(fā)展成擁有19家美國零部件企業(yè)、業(yè)績每年以約30%水平增長的控股公司。對于萬向集團來說，萬向美國公司的意義不僅在于貢獻海外收入，更重要的還有人才資源。這里是萬向獲得并利用海外人才的主要平臺。
　　當本土企業(yè)將觸角伸向海外市場進行化時，人才問題成為橫亙在企業(yè)面前的Z大難題。由于國內缺乏化人才，因此，利用具有全球化意識的海外人才便成了Z好選擇。然而，利用海外人才談何容易。不少企業(yè)提供了“吐血”的高薪待遇，希望獲得和留住海外人才，但由于文化差異或其他沖突，這些人才往往很難發(fā)揮出預期的作用，于是合作不久雙方分道揚鑣就成了一種常見現(xiàn)象。
　　這種現(xiàn)象在萬向卻不常見。萬向的海外人才基本上匯聚在以萬向美國公司為中心的萬向海外平臺上。在該平臺上，來自萬向中國的只有6個人，其余都是美國、英國、德國、澳大利亞和墨西哥人，以至于前任外交部長李肇星2000年來參觀時，曾風趣地稱它為“聯(lián)合國”。
　　通過這個平臺，萬向源源不斷地汲取著海外人才所貢獻的成果。萬向集團公司董事局主席魯冠球也深深領悟到：“有了優(yōu)秀人才就沒有做不成的事情。”
　　魯冠球對人才資源的覺悟已經促使他行動起來。近年來，他在萬向集團掀起了三個重要轉變，其中首要一條就是投入從“重（視）物轉變到重（視）人”，強調把人力資源上升到資本的高度，“要像經營資本那樣來經營人力資源”。這個“重人”的思路其實就提煉于萬向“特區(qū)”—萬向美國公司—的實踐中。萬向美國公司在經營海外資本的同時，也在經營人才。萬向之所以能有效地獲得人才的忠誠度和貢獻，就是因為它營造了一個以績效為主、具有包容性的“少管多理”的文化氛圍。
　　經營人才
　　經營資本，就是要讓資本增值。同樣，經營人才也意味著要讓人才由少變多，不斷產生更大的價值。隨著萬向美國資本從Z初的2萬美元滾動到今天的1 300萬美元，萬向美國的人員，也從Z初的兩名創(chuàng)業(yè)者，壯大到今天的千員規(guī)模，其中包含50多人的管理層隊伍。
　　國內大部分企業(yè)拓展海外市場、在當?shù)亟�立辦事處或分公司時，都是總部一撥又一撥地派人過去，而萬向在派出2名開疆者和隨后的4名員工后，就再沒有派過其他人。按照兩位開疆者之一（另一位是他太太）、萬向美國公司總裁倪頻的說法，他們去美國只是在當?shù)夭ハ铝艘涣７N子，今天的萬向美國公司是14年來吸取當?shù)刭Y源自然成長的結果。經營這個公司的核心管理層中，只有總裁是倪頻擔任，其他都是當?shù)厝�，如總經理邁克爾。沙爾（Michael J.Schaal）和首席運營官兼首席財務長加里。韋策爾（Gary E.Wetzel）。
　　中歐工商學院楊國安教授認為，企業(yè)選擇從總部調派人員到海外，可以保證外派人員較好地理解和貫徹總部戰(zhàn)略，但他們與當?shù)丨h(huán)境的磨合卻是一個痛苦的過程，甚至會因為不熟悉當?shù)丨h(huán)境而錯過很多市場機會。而企業(yè)選擇人才本地化，則能保證更快更準確地適應當?shù)厥袌�。不過，這些本地化人才在理解和執(zhí)行總部經營戰(zhàn)略上，需要耗費周折。
　　實踐證明，那些不能融入當?shù)厥袌�，至今還在當?shù)匾揽繃鴥葐T工的企業(yè)，都還沉陷在海外市場水土不服的窘迫中，而萬向卻在美國成長為一個地道的、讓海外人員感覺不到文化差異的當?shù)仄髽I(yè)。萬向在美國的成功，是人才本地化的結果，而人才本地化后不能很好執(zhí)行總部戰(zhàn)略的短板，卻因為倪頻這個來自萬向并掌控著萬向美國公司的角色而規(guī)避。
　　不過，執(zhí)行總部戰(zhàn)略意圖的倪頻，并沒有因此在美國復制出另一個萬向模式來，相反，在萬向美國公司由小變大的過程中，他爭取到了集團“特區(qū)”的待遇，一切操作按照通用的模式和規(guī)則來實行。比如，所有員工的薪酬都按當?shù)貥藴�，對人員的雇傭和管理也尊重當?shù)仫L俗習慣和法律。
　　倪頻為萬向美國公司爭取到的Z吸引人的待遇，就是經營者基金。這個旨在“激活智慧、分配未來”的人力資本獎勵模式施行于2001年2月。在總部投入仍歸總部所有的前提下，萬向美國公司把自己每年利潤增長超過26.58%的部分劃到基金內，歸經營者所有，并通過購買新股的方式，逐步轉化為總額不超過40%的公司股權。目前這個滿載著經營者努力和希望的美國公司，正在擇機上市。
　　以各種手段激活人才，就是為了獲得人才的更多價值貢獻。這個目的，萬向也已經達到了。在萬向美國公司關鍵崗位任職的人員，流動性大都較小，有的人甚至在萬向美國工作了10年，如加里。韋策爾。這些為萬向工作多年的人，對萬向都有很高的忠誠度。加里就說：“即使有人拿鞭子趕我，我也會頑固地留在萬向，因為這里有我熱愛的事業(yè)。”他感到在這個有中國背景的企業(yè)工作，有一種投身朝陽產業(yè)的感覺，“盡管會面臨很多挑戰(zhàn)，但更多的是機遇”。憑借著對萬向的這份執(zhí)著和貢獻，加里已多年被萬向集團評為“洋勞模”。2003年9月30日，他還受邀到北京人民大會堂領取由中國政府頒發(fā)給外籍友人的Z高榮譽獎—“友誼獎”。
　　“少管多理”
　　經營海外人才的Z關鍵問題就是如何有效管理這些不同文化的人才。正如美國佛羅里達大學管理學與商學教授加里。德斯勒（Gary Dessler）所說，多元文化下的人力資源管理是企業(yè)面臨的共性挑戰(zhàn)。對于這個挑戰(zhàn)，倪頻的應對之策是“少管多理”。
　　面對近千名分布在數(shù)十家分、子公司具有不同文化的員工，倪頻認為，如果自己事必躬親地管理每個細節(jié)，那么“縱有三頭六臂也忙不過來”。既然如此，索性充分放權，盡量少管，多做梳理工作。
　　“管得少，就是管得好。”萬向美國公司這些年來的業(yè)績成為原通用電氣公司總裁杰克。韋爾奇這句名言的又一佐證。而邁克爾和加里等公司核心高層之所以能被調動起積極性并長期服務于萬向，就是因為他們在工作中被充分授權，可以充分施展自己的抱負。邁克爾就曾對朋友說，“盡管這家公司離世界級水平還有差距，但魯冠球和倪頻這兩位老板的思想卻十分開放，只要是有助于公司的建議，無論付出多大代價，他們都會接受并向你提供足夠的資源幫助你去實現(xiàn)。”
　　“少管多理”策略的基礎，就是要把復雜的問題簡單化，混亂的事情規(guī)范化。當倪頻請來加里和邁克爾以及其他管理者后，萬向美國公司逐步建立起先進的管理操作流程和規(guī)范，如資金運營管理體系和系統(tǒng)、對分公司的管理系統(tǒng)等。
　　大家都按照規(guī)范的體系運作后，萬向美國公司的管理模式就可以“簡單、簡單、再簡單了”。根據倪頻的說法，他們取消了各種形式上的會議，取消了層層匯報，將任務明確到人，責任明確到人。
　　對于所收購的分、子公司，大部分企業(yè)的做法是，至少派一個負責人、派一個財務人員進駐。但萬向美國公司沒有這么做。倪頻認為與其固執(zhí)地依靠自己人，還不如交給當?shù)赜薪涷炚摺Ｒ虼�，對于那些收購來的分公司，倪頻原則上讓它們自治，“如果原來的管理者能繼續(xù)做得好，就讓他們自己去做。”倪頻說，有的分公司，他一次都沒有去過；有些分公司的負責人，一年也見不到他一次。但倪頻對它們的工作進展、增值能力卻了如指掌，“我只關注它們的財務狀況和現(xiàn)金流。”但是，對于那些效益不好的公司，倪頻則經常光顧，為其解決問題出謀劃策。他和他的核心管理團隊曾幫助一個收購來的虧損企業(yè)實現(xiàn)了400%的年增長收益。
　　萬向在美國市場前后收購了三四十家公司。倪頻認為，買公司主要是為了獲得經營管理的專門知識（Know-how），而人則是這些Know-how的載體。因此，在萬向整合這些公司的過程中，它們也在經營人才資源，并進行全球范圍的整合。比如，2001年被萬向收購來的UAI，2005年宣布倒閉。與此同時，萬向和UAI的管理層重新注資成立了一家新公司。之所以要讓它倒閉，是因為UAI此前的包袱太重，而倒閉則讓萬向甩掉了包袱并獲得了人才。
　　美國經濟的衰退對已在那里設立穩(wěn)固橋頭堡的萬向來說，意味著更多的淘金機會。如果說之前萬向在美國的收購都還是小動作，那么，現(xiàn)在它收購大公司的時機則越來越趨于成熟。因此，萬向的“聯(lián)合國”還將不斷壯大。
　　輔文“抹布運營官”加里
　　在萬向美國公司，加里·韋策爾被大家戲稱為“抹布運營官”，因為每到周末，加里總是把大家一周來清理衛(wèi)生的抹布打包帶回家，用洗衣機洗干凈后，星期一再帶來。這樣的事情一做就是多年，一直堅持到現(xiàn)在。一個首席運營官兼首席財務官，居然堅持做這樣的瑣事？！的確如此。而他之所以要這樣做，按照他自己的話說，是因為他愛這個公司，愛這里的同事。
　　加里對萬向的貢獻可不只是洗抹布。事實上，萬向與伊頓、旦納、德爾福等美國知名汽車零部件企業(yè)所建立的聯(lián)系和業(yè)務往來，都是加里牽線搭橋的結果。而在萬向美國的30多起并購活動中，加里都是其中的“軍師”和“參謀長”。根據萬向的數(shù)據，由于加里的參與，在這些活動中僅咨詢費和律師費就節(jié)省了近百萬美元。不僅如此，萬向能獲得美國銀行的信任和支持，也是加里的功勞。他上任后不久，就在萬向美國公司內部建立了一套符合美國金融資本需要的運營體系，并對資金運用風險評估、回報測算及投資政策等環(huán)節(jié)建立了一整套規(guī)范的工作流程。另外，萬向成為中國家在制造和經銷兩個方面同時通過QS9000（進入美國主流市場的準入標準認證）的企業(yè)，也是加里事必躬親地為每個生產崗位、每道工藝制定量化標準，為每個零件的制造過程明確質量控制數(shù)據的結果。
　　在沒有加入萬向之前，加里已經是美國商界的高級人才。這位畢業(yè)于美國芝加哥大學的管理專業(yè)碩士，此前曾受聘于多家大公司，擔任過總裁、運營官和財務長等要職。而且，他還擁有管理咨詢證書。不過，1998年當萬向美國公司總裁倪頻向他發(fā)出邀請時，他也曾顧慮重重。因為以前他曾在一家日本企業(yè)工作過，那家企業(yè)老板固執(zhí)己見、頤指氣使的管理方式，讓他很不習慣。而那種管理模式在他看來，是東方文化和思維所致。所以，他很擔心萬向也有那樣的文化。然而，經不住倪頻的多次真誠邀約，他終于在1998年秋天走進萬向美國公司，擔任起運營官和財務長。在這兩個職位上，他一直忙碌到現(xiàn)在，并將繼續(xù)下去。
　　在加里看來，在過去的10年中，他之所以能做出這些業(yè)績，是因為“這里有寬容的人文環(huán)境”，“萬向高層非常樂意傾聽美國員工的意見，并積極采納合理的建議”。加里認為，這種開放心態(tài)是企業(yè)跨國經營取得成功的關鍵。(中歐商業(yè)評論) 1832次