如何從10億美元年收入增長到200多億美元？如何保持125年的持續(xù)增長？

　　Emerson （艾默生）作為全球制造業(yè)和技術(shù)領(lǐng)域的跨國公司，取得了58年之久每股紅利的持續(xù)年度增長，并跨越不同經(jīng)濟(jì)周期。從一家只有10多個(gè)子公司，年收入10億美元的公司成長為擁有60多家全球子公司，年收入逾200多億美元的企業(yè)。

　　Emerson自己總結(jié)，公司的長期競爭力是按照嚴(yán)格制度實(shí)施動(dòng)態(tài)管理過程的結(jié)果。

　　近日，記者就Emerson的管理理念和在中國的發(fā)展采訪了Emerson亞太區(qū)總裁楊紹曾女士（Sara Yang Bosco）。

　　《中國經(jīng)營報(bào)》：在那本很出名的關(guān)于Emerson的管理書籍《50年持續(xù)致勝之道》中，Emerson半個(gè)世紀(jì)持續(xù)增長是源于幾個(gè)管理理念，比如管理過程、計(jì)劃執(zhí)行和控制、卓越運(yùn)營等。但這是十年前的一本著作，如果放在今天數(shù)字化浪潮下，那些理論是否還適用？

　　楊紹曾：我們在這本書當(dāng)中所指的這些致勝之道或者是做生意的原則，我認(rèn)為在當(dāng)今時(shí)代仍然非常適用而且非常重要，因?yàn)檫@些原則非常寬泛而且簡明，即便現(xiàn)在世界已經(jīng)發(fā)生了翻天覆地的變化，但在新的環(huán)境下仍可以有不同的適用，從而起到指導(dǎo)的意義。我個(gè)人非常推崇的致勝之道是Emerson在推動(dòng)業(yè)務(wù)的過程中一直保持持續(xù)的追蹤式的推進(jìn)，也就是說我們建立起某一個(gè)項(xiàng)目的時(shí)候，都會(huì)一直追蹤式緊跟，步步為營。

　　確實(shí)現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)發(fā)展得非�？�，信息風(fēng)云變幻，在這種新的環(huán)境下可能發(fā)生的新變化變得越來越難以預(yù)測了。在這種前提下，我們的管理過程就更加重要，我們要更關(guān)注一個(gè)項(xiàng)目從啟動(dòng)到完成的過程，整個(gè)過程中我們需要更加緊密、更認(rèn)真的管理。我們做項(xiàng)目的目的和整個(gè)過程仍然和十年前是一樣的，因此我認(rèn)為這個(gè)原則在當(dāng)今時(shí)代還是非常適用的。

　　Emerson的另外一個(gè)原則，就是在運(yùn)營上一直追求卓越運(yùn)營。這有兩個(gè)方面，方面是內(nèi)部的運(yùn)營精益求精和內(nèi)部運(yùn)營致勝。第二個(gè)方面是對外的，就是我們對客戶方面的運(yùn)營，Emerson一直以來崇尚貼近客戶，從客戶出發(fā)。現(xiàn)在我們發(fā)現(xiàn)中國的客戶不再那么關(guān)注、或者不再只是單純地?zé)嶂杂谕顿Y和資本，他們現(xiàn)在把關(guān)注點(diǎn)轉(zhuǎn)向了生產(chǎn)力和創(chuàng)新等方面，為了實(shí)現(xiàn)我們卓越運(yùn)營的目標(biāo)，需要給客戶提供更為高質(zhì)量的數(shù)據(jù)和信息，使他們能夠在進(jìn)行自己的關(guān)于生產(chǎn)力和創(chuàng)新的決策過程中有所裨益。

　　《中國經(jīng)營報(bào)》：我對Emerson比較感興趣的是你們的高管變動(dòng)率非常非常小，60余年里僅有三位CEO。為什么CEO更迭率這么�。繗W美企業(yè)經(jīng)常受到股東的壓力會(huì)采取一些短期措施，Emerson的CEO是否有這種壓力？

　　楊紹曾：我覺得不管是哪個(gè)行業(yè)或者說哪個(gè)公司，只要是要滿足市場的預(yù)期都是有壓力的。之所以Emerson高管有這么低的離職率，能長期效力于Emerson，很重要是我們的CEO David Farr（范大為）認(rèn)為有幾點(diǎn)是非常重要的，其中一點(diǎn)是他認(rèn)為我們的短期目標(biāo)和長期目標(biāo)必須要維持一個(gè)比較好的統(tǒng)籌平衡，也就是說短期目標(biāo)是一步一步為了長期目標(biāo)而服務(wù)和努力的，而且除此之外我們的董事會(huì)對他和整個(gè)Emerson的管理團(tuán)隊(duì)也是相當(dāng)有信心的，因此Emerson整體的離職率都比較低。

　　Emerson的高管在Emerson服務(wù)的時(shí)間年限是非常長的，我已服務(wù)Emerson 9年的時(shí)間了，但這跟其他的高管相比應(yīng)該說是小巫見大巫。Emerson目前的五大高管總共在Emerson服務(wù)或者是工作的時(shí)間加起來有差不多145年左右。正是因?yàn)槲覀兊母吖苡羞@樣的集體經(jīng)驗(yàn)和智慧，我們在面臨不同的經(jīng)濟(jì)周期和市場情況時(shí)候可以坦然處之。

　　我們的高管能夠長期服務(wù)于Emerson，另外一個(gè)重要原因是我們公司整體內(nèi)部的溝通和交流的氛圍非常好，我們非常重視誠實(shí)、公開、透明的品質(zhì)，我們對于自己的團(tuán)隊(duì)，對于董事會(huì)、對市場和客戶都是如此，正是因?yàn)橛辛诉@種誠實(shí)和正直的品質(zhì)才能給予其他人更多的信心，讓他們信任我們。我們不會(huì)試圖掩藏一些信息，更不會(huì)篡改賬本或者是其他的數(shù)據(jù)，我認(rèn)為誠實(shí)、正直的品質(zhì)是我們高管能長期效力于Emerson的非常重要的原因之一。

　　《中國經(jīng)營報(bào)》：近年來一些跨國公司的定位在改變，尤其是一些B2B的公司，剛開始是一個(gè)產(chǎn)品供應(yīng)商后來變成了公司的顧問，給公司基本上提供了整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈或者是全套的解決方案，Emerson好像也在做這種轉(zhuǎn)變，甚至一開始他就想定位這樣的角色，在中國是這樣嗎？

　　楊紹曾：跨國公司角色的轉(zhuǎn)變其實(shí)背后反映出客戶的要求在發(fā)生轉(zhuǎn)變，現(xiàn)在客戶已經(jīng)不滿足于簡單的、單純的產(chǎn)品供應(yīng)商，不滿足于跨國公司僅僅給他們一個(gè)或者多個(gè)產(chǎn)品，他們追求的是一整套產(chǎn)品，甚至像你講到的整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈或者是整個(gè)系統(tǒng)的解決方案，這是客戶的需求在發(fā)生轉(zhuǎn)變，他們希望有更高的生產(chǎn)力，有更高的效率，因此他們不希望跟10個(gè)供應(yīng)商打交道，跟他們買不同的產(chǎn)品，他們希望跟一到兩個(gè)供應(yīng)商打交道，就可以滿足自己的所有需求。我這里可以給你講一個(gè)例子來說明Emerson是如何實(shí)現(xiàn)從僅僅提供一個(gè)單一產(chǎn)品到提供一個(gè)系統(tǒng)解決方案的轉(zhuǎn)變的。

　　以我們的業(yè)務(wù)板塊網(wǎng)絡(luò)能源為例，它開始是基于UPS電源為客戶提供可持續(xù)的供電，但后來我們把產(chǎn)品進(jìn)行了拓展，同時(shí)也給客戶提供數(shù)據(jù)中心解決方案，包括備用電源像能耗和散熱等方面的產(chǎn)品的支持。Emerson 開創(chuàng)性的Trellis平臺(tái)提供首個(gè)完全整合的數(shù)據(jù)中心基礎(chǔ)設(shè)施管理平臺(tái)，你可以把它想象成類似于中央控制臺(tái)，中央控制臺(tái)的操作人員就可以看到哪些電源現(xiàn)在要關(guān)掉，哪些服務(wù)器要關(guān)掉，哪個(gè)地方需要進(jìn)行散熱，哪個(gè)服務(wù)器可以秩序使用。有了這樣的中央控制系統(tǒng)解決方案之后，相當(dāng)于讓客戶從整體、系統(tǒng)化地了解自己電源該怎么樣來配置，他該怎么樣進(jìn)行解決方案的操作，這就是一個(gè)很好的例子，證明Emerson從僅僅單純的產(chǎn)品提供商變成了客戶的顧問，或者是系統(tǒng)方案的解決商。（來源：中國經(jīng)營報(bào)） 3302次